بحث حول تسيير المؤسسة

بحث حول تسيير المؤسسة


النتائج 1 إلى 2 من 2
  1. #1

    المعلومات الشخصية

    افتراضي بحث حول تسيير المؤسسة

    دروس تسيير مؤسسة

    الفصل الأول: تقديم
    • أهمية العمل الإداري
    • تعريف الإدارة
    • خصائص العمل الإداري
    • الإدارة علم و فن
    الفصل الثاني: إدارة المنظمة : الأبعاد و التطور الفكري
    • مجالات و أبعاد إدارة المنظمة
    • تطور الفكر الإداري
    الفصل الثالث: تحديد الأهداف
    • أهمية تحديد الأهداف
    • تعريف الأهداف
    • أنواع الأهداف
    الفصل الرابع : وظيفة التخطيط
    • مفهوم وتعريف التخطيط في إطار المنظمة
    • أهمية التخطيط و مزاياه
    • مكانة التخطيط ضمن وظائف التسيير ( الإدارة)
    • مراحل عملية التخطيط
    • تصنيف التخطيط
    • أساليب التخطيط
    الفصل الخامس: وظيفة التنظيم
    • أهمية التنظيم
    • مفهوم التنظيم
    • المداخل النظرية
    • مفاهيم تنظيمية أساسية
    • الهياكل التنظيمية
    الفصل السادس: وظيفة التوجيه
    • مفهوم التوجيه
    • الاتصال
    • القيادة
    • التحفيز
    الفصل السابع: وظيفة الرقابة
    • المفهوم و الدور
    • أنواع الرقابة
    • دورة عمليات الرقابة
    و بعض المحاضرات

    إن أهمية الاتصال في المؤسسة من خلال الدور الذي تلعبه في ممارسة كافة العمليات الإدارية كاتخاذ القرار والتنظيم و التنسيق و التوجيه في ظل وجود نظام سليم للاتصال كما أن إتاحة فرص النمو للمؤسسة من خلال التعرف على المتغيرات المرتبطة بعناصر الإنتـاج في سوق المنافسة لن يتم إلا من خلال الاتصال بالعالم الخارجي إلى جانب ذلك نجدان تنمية الموارد البشرية بما يعود بالفائدة على الفرد و المؤسسة. من خلال برامج تدريبية معينة تحتاج إلى كل هذا إلى اتصال جيد فعال تتوفر فيه جملة المبادئ من بينها التحديد المـسبق للأهداف وحسن الإرسال المعلومات وفهمها ونظرا للصلة القائمـة بين المؤسسة والاتصال حاولنا في هذا البحث الإجابة عن أهم التساؤلات: ما معنى الاتصال؟ وما دوره في المؤسسة؟
    وهذه الإشكالية تتفرع إلى إشكاليات ثانوية :

    ماهية الاتصال وطبيعته ؟ ومكوناته؟

    ما هي أنواع الاتصال ووسائله وأهدافه ؟

    ما هي معوقات الاتصال وطرق تحسينه ؟

    الإشكالية بالنسبة لدراسة حالة : ما هو دور وأهمية الاتصال في المؤسسة بإسقاطه على واقع مديرية الأملاك العقارية

    الفرضيات: الاتصال هو انتقال المعلومات بين الأشخاص ونوعه رسمي وغير رسمي داخلي وخارجي وهو أساس قيام المؤسسة ويمكننا الإلمام بكافة المحاور الرئيسية لموضوع البحث ارتأينا تقسيمه إلى مقدمة وفصلين الفصل الأول مفاهيم عامة حول الاتصال
    أما الفصل الثاني دراسة نموذج عملي لأهمية وأنواع الاتصال في مديرية الأملاك العقارية بالاغواط

    المبحث الأول:ماهية الاتصال وطبيعته
    المطلب الأول:ماهية الاتصال
    لغة:الاتصال كلمة مشتقة من مصدر (وصل) بمعنى الربط والبلوغ والانتهاء إلى غاية وعموما "الاتصال هو الصلة و العلاقة وبلوغ غاية معينة من تلـك الصلة" .
    اللاتينية أي محاولة تأسيس نوع من الاشتراك بين communiesو مشتق من

    شخصين أو أكثر في المعلومات و الاتجاهات لانتقال الأفكار بين الناس.
    اصطلاحا:يعتبر الاتصال نوع من المشاط الإنساني الذي يحدث باستمرار و مرتبط مع الأنشطة الأخرى فهو متعدد المحاور لذا هناك صعوبة في ضبط تعريف موحد له من قبل الكتاب و الباحثين ,فيركز علماء النفس والإدارة على أن الاتصال يمكن أن يكون وسيلة للتأثير فيعرف أنه:"السلوك اللفظي أو المكتوب المستخدم من أحد الأطراف للتأثير على الآخر.

    أما من وجهة نظر علماء الإدارة فالاتصال:"عملية توصيل قدر من المعلومات و الحقائق من وجهة تملكها إلى وجهة تريدها لانجاز عمل أو اتخاذ قرار أو تغيير سلوك" أيضا "العملية المتضمنة نقل الآراء ثم تلقي الردود عنها عن طريق نظام دقيق للمعلومات المرتدة بغرض التوصل إلى أفعال محددة تؤدي أهداف التنظيم".

    أنه "نوع من التفاعل يتم عن طريق الرموز" Lund bergو يعرفه

    و يذكر شلبي "الاتصال ما هو إلا عملية إرسال و استقبال المعلومات لإحداث تغيير ايجابي و هي عملية أساسية و هامة في الممارسة الفعالة للعملية الإدارية التي بدونها لا يمكن لتنظيم ما أن تقوم له قائمة".
    و يمكن تعريف الاتصال إجمالا أنه:"عملية انتقال المعلومات و الأفكار بين شخصين أو أكثر و إيصال الأوامر والقرارات في المؤسسة عن طريق كلمات أو رموز أو خطابات حول موضوع معين و يكون الاتصال فعال عندما تكون المعلومات كافية وواضحة لكل من المرسل و المرسل إليه.

    المطلب الثاني:طبيعة الاتصال
    الاتصال كظاهرة اجتماعية يرتبط بحاجات الأفراد و إشباعها مثلا إشباع الحاجة لتحقيق الذات و احترام النفس يتحتم تفهم الطرفين للمقاصد و المعاني المشتركة و التفهم المشترك
    يتعامل الفرد في ممارسة جوانب حياته مع عدد كبير من المنظمات كأن يصحب أسرته إلى فندق أو مطعم أو......و في كل مرة يزاول عملية الاتصال بالتالي هذا الأخير يمثل نشاطا حركيا وتتفق طبيعة الاتصال مع طبيعة أي منظمة وتتسم بالاستمرارية التي هي أحد الفروض التي تقوم عليها المنظمة.و يوجد الآلاف من صور الاتصال بأي منظمة و بصدد طبيعة الاتصال بالمنظمة نجد أن الاتصال يأخذ طريقين أو طريق واحد ففي الأول تنشأ الحاجة لدى طرفي الاتصال لتبادل المعلومات أما الثانية فتتمثل على سبيل المثال في إصدار قرارات معينة وتعليمات على الأفراد الالتزام بها ,يميز طبيعة الاتصال أيضا أنه غرضي أو مهامي فالناس يزاولون الاتصال للحصول على ما يريدون ولتحقيق أهداف ما أو إشباع رغبات معينة .
    أيضا من السمات كونه يرتبط بالسلوك الإنساني فالبشر متقلب المزاج و الإدراك بالتالي يتأثر الاتصال بالتفاعلات الإنسانية و الظروف المحيطة بطرفي الاتصال.
    نخلص من كل هذا أن طبيعة الاتصال تتسم ب:*الاتصال مسبب:لابد من أسباب لمزاولته
    *الاتصال مدفوع:يرتبط بدوافع
    *الاتصال موجه:نظرا لتوجيهه اتجاه هدف معين
    *حركي:نظرا للاستمرارية في مزاولته
    *اجتماعي: لارتباطه بمكونات السلوك الإنساني *تفاعلي:نظرا لعلاقات التداخل والتأثير والتأثر
    *نوعي:لاختلاف أنواعه وصـوره

    *ضروري:فهو ضروري للحياة في الأســرة, المدرسـة العمل .

    مكونات دائرة الاتصال هي

    1- الهدف المقصود به الغرض من الإتصال أو نقل الرسالة للمستقبل فيجب أن يكون واضحا وبأسلوب جيد

    2- المرسل : الشخص الذي يحدد الهدف من الاتصال وهناك مهارات يجب أن يتصف بها المرسل - بساطة ووضوح اللغة – التعبير عن الأهداف بدقة اختيار- أسلوب العرض المناسب - التحضير الجيد والإلمام بالموضوع

    3- المستقبل : الشخص الذي يستقبل الرسالة

    4- الرسالة بشكل جيد إلى المستقبل يفضل اتصافها بان تكون بسيطة وواضحة ومختصرة – لا تحتمل أكثر من معنى – مرتبة ترتيبا منطقيا

    5- قناة الاتصال حلقة الوصل بين المرسل والمستقبل والتي ترسل عبها الرسالة فيجب أن تكون خالية من التشويش ومناسبة لطرفي الاتصال

    6- التغذية الراجعة : هي المعلومات الراجحة في المستقبل والتي تسمح للمرسل بتكون حكم موعين حول فاعلية الاتصال

    7- الاستجابة : هو ما يقرر ان يفعله المستقبل اتجاه الرسالة بالقبول أو الرفض أو الامتناع .
    8- بيئة الاتصال: هو الوسط الذي يتم فيه حدوث الاتصال بكل عناصر

    بيئة الاتصال
    قناة الاتصال

    تغذية راجعة

    المبحث الثاني: مهام الاتصال ومبادئه:
    المطلب الأول: مهام الاتصال
    إن الاعتماد على الاتصال كوسيلة رئيسية في الإدارة يمكن إدراكها من خلال المهام المؤدات عند مزاولته وعلى حد قول بيتر أن الاتصال ينفرد ب 4 مهام رئيسية هي :
    1/ المهمة الإعلامية : نجد في المؤسسة مستويات تنظيمية إدارية متوسطة تأطيرية وعليا تنفيذية فمهمة الاتصال تكمن في نقل المعلومات بينها وتزويد مراكز اتخاذ القرار بالمعلومات اللازمة لاتخاذ قرار سليم وإعلامه للإدارة المتوسطة والتنفيذية لتنفيذه كذلك نقل المعلومات غير المتعلقة بالمنظمة بين العاملين .

    2/المهمة الانضباطية: يعتمد سير العمل بالمنظمة على الرقابة والتنسيق والضبـط إذ يستلزم وجود سياسات وقرارات لتوضيح ما يجب إتباعه وتجنبه وهذا لا يتم إلا بالاتصال.
    3/المهمة الاقناعية : لا تكفي قوة السلطة للإدارة لضمان سير العمل بل يجب تكفلها للعاملين حرية التعبير والموافقة أو الرفض وهذا يرتبط بالمهمة الاقناعية التي تتم بالاتصال وتظهر أبعادها في منح الفرصة للمستقبل بإجراء المزيد من الاستفسارات للاقتناع بشيء معين .
    4/المهمة التكاملية:تنبع أبعادها من كون الاتصال تعبير عن الممارسات المختلفة حيث يتفاعل الناس للتكامل الذاتي والجماعي وتساعد في سيادة روح الوحدة للمنظمة مما يوجب توفير وسيلة لتعرف الموظف على ذاته من خلال الانتساب إلى مجموعة معينة في المنظمة.

    المطلب الثاني: مبادئ الاتصال
    تساعد المبادئ المدير في بناء نظام جيد للاتصال بالتركيز على 4 جوانب للاتصال: نوعية الرسالة - ظروف استقبالها- الحفاظ على الجهود المنظمة - الاستفادة من مزايا التنظيم غير الرسمي

    مبدأ الوضوح:حتى يتم الاتصال لابد من استخدام اللغة وهي من مسؤولية المرسل بالتعبير بطريقة مفهومه سواء كتابة أو كلام.
    مبدأ الاهتمام:أي توجيه كل الاهتمام و التركيز لاستقبال الرسالة للتغلب على الإهمال.
    مبدأ التكامل و الوحدة:للوصول إلى أغراض و أهداف الاتصال
    مبدأ إستراتيجية استخدام التنظيم غير الرسمي:الاستفادة منه في نفل و نشر المعلومات المكملة للاتصال الرسمي.

    المطلب الثالث:دور الاتصال في إدارة المؤسسة:
    نلمس أهمية الاتصال بالنسبة للمنظمة في أكثر من صورة منها :
    *في التخطيط و التنظيم :تظهر أهمية الاتصال قبل و أثناء تنفيذ الخطة بجمع المعلومات و الانطباعات فيستحسن أن يكون الاتصال من المستويات العليا إلى التنفيذية لتشجيع عملية التخطيط و إعداد خطة ناجحة , كذلك مبادئ التنظيم تؤدي مهامها بتوفر اتصال جيد فمعرفة الأهداف و تحديدها لأفراد المؤسسة يمنحهم الأمان و يرفع روحهم المعنوية و هذا لا يكون إلا بالاتصال سواء رسمي أو غير رسمي "التنظيم هيكل مركب من الاتصالات و العلاقات بين الأفراد يعتمد عليها إلى حد كبير في انتقاء المعلومات والقيم والاتجاهات .

    *في التوجيه و الرقابة :إن توجيه الأوامر و التعليمات يحتاج إلى اتصال بكل وسائله و غالبا ما يكون المرسل في التوجيه هو المدير فعليه أن يكون متصلا جيدا ,كذلك من خلال الاتصال يمكن للرقابة أن تكون موضوعية و ذلك بإشراك العمال في وضع المقاييس المعتمدة في الرقابة .

    *في اتخاذ القرارات:إن القرار عمل بشري وللمعلومات دور في اتخاذه من حيث تدفقها في الوقت المناسب والصورة الصحيحة وهذا يعكس دور الاتصال.
    *في تنمية الموارد البشرية :عندما يتم تدريب فرد ما عن طريق الاتصال فذلك يعود بفائدة على الفرد والمنظمة في أن واحد

    المبحث الثالث:أنواع الاتصال ووسائله وأهدافه
    المطلب الأول:أنواع الاتصال

    هناك عدة تصنيفات للاتصال و أهمها ما يلي:
    1/الاتصال الرسمي:هو اتصال مباشر بين مرسل الرسالة و مستقبلها له عدة أشكال:
    *الاتصال اللغوي:يتم تبادل المعلومات إما شفويا أو كتابيا كالمحادثات , التقارير ,الرسم . ويفضل الاتصال الكتابي حيث تكون المعلومات المطلوبة متعلقة بإجراء مستقبلي أما الشفوي فقط في المواقف التي تتطلب إجراء فوري ولفت النظر. *الاتصال غير اللغوي: يتضمن:

    .السكوت والإنصات: للفت الانتباه

    .الحركات وإيماءة الرأس:كالدموع,الغضب وهي دالة على نقل الرسالة

    .التدريب العملي :فالمدير أو المدرب هو موجه يراقب ما تقوم به وأنت تتعلم كيفية الأداء .
    2/ الاتصال غير الرسمي : هو اتصال غير مباشر ويأخذ الشكل العنقودي الذي من مزاياه السرعة ويمر عبر المستويات التنظيمية ويتصف بالفعالية , يتم بين الأصدقاء والأفراد في أعمال مستقلة عن الوظيفة وله منفذ في هيكل التنظيم الرسمي

    3/الاتصال الداخلي:يتم داخل نطاق المؤسسة الإدارية سواء بين أقسامها أوفر وعها و قد تأخذ شكل الاتصال النازل أو الصاعد أو الأفقي.

    أ/الاتصالات النازلة : تبدأ من أعلى التنظيم إلى أسفله تستخدم للأمر والتوجيه والتعليم من الإدارة العليا إلى الوسطى إلى الدنيا .
    ب/ الاتصالات الصاعدة: تبدأ من أسفل التنظيم إلى أعلاه تستخدم في التقرير والطلب والاقتراحات والأخبار من العمال في الإدارة الدنيا

    ج/ الاتصالات الأفقية أو الجانبية : يقصد بها انسياب المعلومات بين مختلف الإدارات و الأقسام في نفس المستوى الإداري و يعتبر ضروري لإحداث التنسيق بين الأقسام وله مزايا منها :العمل على تكتل و تنسيق جهود المديرين في ذات المستوى الإشرافي لتحقيق الأهداف –الاتصال السريع والمباشر بين المديرين.
    4/الاتصال الخارجي:يتم بين المؤسسة الإدارية و غيرها من المؤسسات أو الجمهور فيتم إعلان المبادئ للجمهور والوصول إلى أرائه لتحسين الخدمات المقدمة .

    المطلب الثاني:وسائل الاتصال
    نلمس نوعين من وسائل الاتصال الكتابي, الشفهي.
    أما الكتابي فيتضمن وسائل منها:––التقرير السنوي للموظفين –الخطابات – الملصقات على الحائط. في حين الشفهي : المقابلات الخاصة –الاجتماعات على مستوى الإدارة أو القسم الاجتماعات العامة –المؤتمرات –المكالمات الهاتفية.
    وكل وسيلة لها استخداماتها الخاصة و اختيارها يتوقف على نوع الرسالة ,درجة السرية ,السرعة

    في حين غير الرسمي يتمتع بدرجة من التصديق من أعضاء هذه الجماعات بالرغم من هذا فمعلوماته لا تأتي من مصدر رسمي و هنا يكمن خطره فقد ينقل معلومات لا تمثل الحقيقة.

    المطلب الثالث:أهداف الاتصال
    من وجهة نظر مدير المنظمة ذو المسؤوليات المتعددة تجاه العاملين و المساهمين و المجتمع , العملاء , الإدارات الحكومية فأهداف الاتصال هي :الاستعلام و التحري –الإخبار –التأثير .
    يجب على المدير البحث و الحصول على المعلومات اللازمة [الاستعلام]و تزويد الآخرين بها و توسيع الفهم [إخبار] وتدعيم الاتجاهات و التصرف [التأثير]
    الإعلام والإخبار +التأثير=العمل الجماعي.

    إضافة إلى أهداف أخرى: *تنمية المعلومات و الفهم الجيد بين جميع الموظفين.
    *تصحيح أي معلومات خاطئة أو مواقف مضللة أو غموض أو إشاعات هادفة .
    *إعداد الموظفين لأي تغيير في الأساليب أو البيئة بواسطة تزويدهم بالمعلومات مقدما.
    *تشجيع المرؤوسين على تقديم أفكارهم و اقتراحاتهم لتحسين الإنتاج .
    *تحسين العلاقات بين العمال و الإدارة بالمحافظة على قنوات الاتصال المفتوحة.
    تعزيز العلاقات الاجتماعية بين العمال بتعزيز الاتصالات بينهم.

    المبحث الرابع:معوقات الاتصال وطرق تحسينه و عوامل نجاح
    المطلب الأول:معوقات الاتصال
    هناك تصنيفان لمعوقات الاتصال: نفسية و تنظيمية.
    أما النفسية فهي أخطر المعوقات لأنها أكثر خفاء ا و قد تكون ذاتية نابعة من المرسل أو المستقبل أو ثنائية .في حين التنظيمية ناشئة عن حالة التنظيم الرسمي أو سوء استعمال أدوات الاتصال أو نوع شبكات الاتصال .

    و عموما نخلص إلى المشكلات المؤثرة في فعالية الاتصال و هي:
    الضوضاء :عامل خارجي يعوق فعالية الاتصال عن طريق صرف الانتباه أو حذف جزء من الرسالة و هناك مصادر تساهم في زيادة هذا العامل أهمها :- التوقيت السيئ لإرسال الرسائل أو التعليمات –المعلومات الناقصة –الهيكل التنظيمي إذ يجب وضع سلسلة قيادة و قنوات اتصال واضحة .
    عوائق اللغة :تحدث بسبب اختلاف التفاسير للكلمات و الرموز فينبغي تفسيرها بنفس معناها وينصح في حالة وجود شك للتفسير الخاطئ للرسالة التأكد من فحواها

    القدرة على فهم الرسائل : ينبغي على المدير الناجح إدراك تأثير العوامل المؤثرة على قدرة الفهم بالتفاعل مع الآخرين وعليه اتخاذ الخطوات لإزالة سوء الفهم السلبي بين الموظفين .
    مصداقية المرسل :عندما يخطئ المرسل بمصداقية عالية تحظى الرسائل بقبول من قبل المسلم ويتم تفسيرها بنفس معناه إذا كان هناك احترام وتقدير للمرسل

    *
    المطلب الثاني:طرق تحسين عملية الاتصال
    من الصعب تحقيق اتصال فعال دون إعطاء تحسينات واهتمامات لها وهذا من عدة جوانب:
    *جانب اللغة :يجب ملاءمة اللغة لمستوى الأفراد ووضوحها وسهولتها من حيث البساطة أو يكون الأفراد مدربين على حسن استخدامها .

    *الجانب الثقافي والاجتماعي :الالتزام بقيم المجتمع والتقيد بالثقافة الفرعية للمؤسسة ومواكبة التغير في القيم السائدة بالمجتمع نحو الأفضل.
    *الجانب الإنساني :يجب توفي الصدق والإخلاص ومراعاة الأمانة وتنمية مهارات الإصغاء والحديث .
    *الجانب التنظيمي :يجب وضوح شبكات الاتصال الرسمي من خلال التنظيم الرسمي وعدم إهمال التنظيم غير الرسمي وتجنب المركزية .
    *الجانب التكنولوجي :حسن الاستفادة من الوسائل ا لتقنية الحديثة مواكبة التغيرات الحديثة والمشاركة في الأبحاث والتجارب .

    المطلب الثالث :عوامل نجاح الاتصال
    يتوقف نجاح عملية الاتصال على نجاح كل عناصره في أداء دورها و يمكن تفسيرها إلى :
    عوامل تتصل بالمرسل :يجب أن يكون موضع ثقة من المستقبل و توفر مهارات اتصالية عالية لصياغة الرسالة و للتأكد من تحقق هدفه ,كذلك حسن اختياره للوقت والوسيلة الملائمة لطبيعة المرسل و الرسالة .
    عوامل تتصل بالرسالة: يجب تناسب موضوعها مع المستقبل من حيث إدراكه وحسن صياغتها و تضمينها عنصر التشويق و الإثارة .
    عوامل تتصل بالمستقبل: يؤثر الإطار الدلالي للمستقبل على استجابته للرسالة و كذا مستوى الإدراك الحسي له باعتبار أنه الطريق إلى التعرف على الرسالة (سمع,بصر)
    عوامل تتصل بوسائل الاتصال: إن التنويع في استخدام الوسائل المختلفة يزيد من فرص إنجاح عملية الاتصال .

    (
    التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة)
    مدخل:
    قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط،
    فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".
    في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارﺗﻬا بشكل جيد، عليك
    أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.
    لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.
    ما هي الإدارة؟
    من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أﻧﻬا أيضا
    إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).
    ما الهدف من تعّلم الإدارة؟
    إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:
    زيادة مهاراتك.
    تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.
    من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع
    موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.
    سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها
    في حياتك أو مهنتك.
    الوظائف الخمسة:
    التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية ﺗﻬتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.
    التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.
    التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.
    التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.
    الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.
    أصول ((فايول)) للإدارة
    ١٩٢٥ ) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، – هنري فايول ( ١٨٤١
    التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.
    كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر
    للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف ب "أصول
    الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.
    الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول:
    تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على
    فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.
    السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن
    تصورها كجزء من المسؤولية.
    الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا
    في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.
    وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من
    الازدواجية في الأوامر.
    يد واحدة وخطة عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.
    إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.
    مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة
    الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.
    الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفدرية: هنالك إجراءات من شأﻧﻬا تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى
    بزيادﺗﻬا. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.
    قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في
    هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة
    للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.
    الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.
    العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.
    استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى
    فعالية أكثر ونفقات أقل.
    روح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاﺗﻬم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة
    هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.
    إضفاء روح المرح للمجموعة: في الوحدات التي ﺑﻬا شدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا
    التآلف.
    الوظيفة الأولى: التخطيط
    غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية
    مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة
    التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة
    أسئلة هي:
    ماذا نريد أن نفعل؟
    أين نحن من ذلك الهدف الآن؟
    ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟
    ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟
    من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم ﺑﻬا الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات
    قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:
    تحديد الموارد المطلوبة.
    تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.
    تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).
    تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت
    المناسب.
    يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:
    التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.
    التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.
    التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.
    أنواع التخطيط الثلاثة:
    التخطيط الاستراتيجي:
    يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن
    جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:
    إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.
    إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.
    تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.
    التخطيط التكتيكي:
    يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط ﺗﻬتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من
    المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤو ً لا عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي.
    المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أﻧﻬا تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق
    الاستراتيجيات العامة للمنظمة.
    التخطيط التنفيذي:
    يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات
    الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة
    الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.
    خطوات إعداد الخطط التنفيذية:
    الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
    الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
    الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
    الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
    الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
    الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.
    الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.
    الوظيفة الثانية: التنظيم
    التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتاﺑﻬم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أﻧﻬا
    عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
    هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:
    تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
    تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
    تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.
    تصميم مستويات اتخاذ القرارات.
    المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة
    وفاعلية.
    ماذا يعمل التنظيم؟
    العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.
    توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف ﺑﻬا كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام
    يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.
    تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياﺗﻬا كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة
    يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.
    الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال
    الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.
    "بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقولان أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.
    الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:
    الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف:
    الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة
    لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم
    سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول ﺑﻬا الآن.
    الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:
    ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي
    تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.
    الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:
    المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:
    فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج،… الخ).
    وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات.
    البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.
    الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:
    إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد
    أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.
    الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:
    هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل


    الرأسي فيقوم بالتالي:
    يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.
    يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).
    الوظيفة الثالثة: التوظيف
    الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال
    التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ
    بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.
    يمكن تبيين التوظيف على أﻧﻬا عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه
    الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء،
    المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإﻧﻬاء الخدمة.
    والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.
    مهام التوظيف الثمانية:
    أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك
    بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي
    التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.
    مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
    تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل
    المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.
    ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة
    أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباﺗﻬا. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات،
    مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو
    خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا
    الغرض.
    ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه
    الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع
    لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
    رابعا: التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل
    بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.
    خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.
    التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.
    التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.
    سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
    سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن
    تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
    ثامنا: إﻧﻬاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.
    الوظيفة الرابعة: التوجيه
    بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي
    توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد
    المرؤوسين وتحفيزهم.
    وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أﻧﻬا التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة
    الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من
    خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس
    تبرهن مدى فعاليته.
    متغيرات التوجيه:
    أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك
    العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين،
    وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:
    معرفة جميع الحقائق عن الحالة.
    التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.
    الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.
    تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.
    بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا
    تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.
    جعل الأوامر واضحة ومختصرة.
    متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
    سنتعرف الآن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهية.
    إرشادات حول عملية التوجيه:
    المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.
    لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل
    أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.
    تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك ﺑﻬذه الطريقة.
    انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة
    أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.
    لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون
    ما قلته.
    تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في
    الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.
    لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي
    العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.
    أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.
    انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات اﻟﻤﺠاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض
    ذلك.
    لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص
    الصعب قيادﺗﻬم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.
    حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.
    الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاﺗﻬم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا
    ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.
    الوظيفة الخامسة: الرقابة
    التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءﺗﻬم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة
    للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة ك ّ ل من هذه الوظائف لتقييم أداء المن ّ ظمة تجاه تحقيق أهدافها.
    في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت
    لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المن ّ ظمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.
    خطوات العملية الرقابية الأربعة:
    وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه
    العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم ﺑﻬا ومراقبتها.
    هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:
    إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم
    لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا
    إلى إحدى هاتين اﻟﻤﺠموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لك ّ ل نوع.
    أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تر ّ كز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع
    الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.
    مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من ك ّ ل الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.
    ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة،
    والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.
    مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاﺗﻬم.
    متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
    قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات
    مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ
    الإجراء اللازم.
    تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دّقة القياسات التي بيّنت وجود
    الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة ج  دا أو صارمة ج  دا.
    القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن
    تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذه
    لأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".
    في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.
    لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.

    ما هي الإدارة؟

    من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).

    يتبع ....



    في خدمة التربية والتعليم إلى حين ...


  2. #2

    المعلومات الشخصية

    افتراضي رد: بحث حول تسيير المؤسسة

    ما الهدف من تعلّم الإدارة؟
    إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:
    1- زيادة مهاراتك.
    2- تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.
    من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.
    سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.
    الوظائف الخمسة
    1- التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.
    2- التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.
    3- التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.
    4- التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.
    5- الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.
    أصول (( فايول )) للإدارة
    هنري فايول (1841 – 1925) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.
    كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف بـ "أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.
    الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول
    تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.
    السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية.
    الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.
    وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.
    يد واحدة وخطة عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.
    إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.
    مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.
    الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفردية: هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.
    قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.
    الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.
    العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.
    استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.
    روح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.
    إضفاء روح المرح للمجموعة: في الوحدات التي بها شدة على المدراء و تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.
    التخطيط
    غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:
    ماذا نريد أن نفعل؟
    أين نحن من ذلك الهدف الآن؟
    ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟
    ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟
    من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:
    تحديد الموارد المطلوبة.
    تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.
    تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).
    تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.
    يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:
    التخطيط الاستراتيجي:
    يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.
    التخطيط التكتيكي:
    يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.
    التخطيط التنفيذي:
    يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات
    أنواع التخطيط الثلاثة
    التخطيط الاستراتيجي:
    يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية
    التخطيط الاستراتيجي هي:
    إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.
    إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.
    تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض
    التخطيط التكتيكي:
    يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.
    التخطيط التنفيذي:
    يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.
    التوظيف
    الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.
    يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.
    والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.
    مهام التوظيف الثمانية
    أولا: تخطيط الموارد البشرية:
    الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي
    1- التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.
    2- مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
    3- تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.
    ثانيا: توفير الموظفين:
    في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.

    ثالثا: الاختيار:
    بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
    رابعا: التعريف بالمنظمة:
    بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.
    خامسا: التدريب والتطوير:
    من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.
    التدريب:
    يهتم بزيادة مهارات الموظفين.
    التطوير:
    يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها
    سادسا: تقييم الأداء:
    يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة
    سابعا: قرارات التوظيف:
    قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
    ثامنا: إنهاء الخدمة:
    الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.
    التوجيه
    بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.
    وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.
    متغيرات التوجيه
    أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:
    1- معرفة جميع الحقائق عن الحالة.
    2- التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.
    3- الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.


    4- تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.
    بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا
    1- تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.
    2- جعل الأوامر واضحة ومختصرة.
    3- متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
    سنتعرف الآن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهية
    إرشادات حول عملية التوجيه
    المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.
    1- لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.
    2- تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.
    3- انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.
    4- لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.
    5- تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.
    6- لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.
    7- أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.
    8- انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.
    9- لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.
    10- حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.
    11- الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.
    الرقابة
    التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.
    في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.
    خطوات العملية الرقابية الأربعة:
    وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.
    هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:
    1- إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.
    أ - المعايير الإداريّة:
    تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.
    مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.
    ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.
    مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.
    2- متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
    3- قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
    4- تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء:
    المعيار
    دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف
    وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف.
    ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.
    في خدمة التربية والتعليم إلى حين ...


المواضيع المتشابهه

  1. درس تسيير موارد المؤسسة - المجال المفاهيمي الخامس -
    بواسطة الافق الجميل في المنتدى المواد العلمية و التقنية للسنة الثانية ثانوي
    مشاركات: 2
    آخر مشاركة: 20-03-2013, 15:15
  2. تسيير موارد المؤسسة الانتاج للسنة الثالثة تسيير و اقتصاد
    بواسطة الافق الجميل في المنتدى شعبة التسيير و الاقتصاد للسنة الثالثة ثانوي
    مشاركات: 0
    آخر مشاركة: 11-02-2012, 19:40
  3. تسيير موارد المؤسسة الانتاج للسنة الثالثة تسيير و اقتصاد
    بواسطة الافق الجميل في المنتدى شعبة التسيير و الاقتصاد للسنة الثالثة ثانوي
    مشاركات: 0
    آخر مشاركة: 11-02-2012, 19:32
  4. تسيير موارد المؤسسة التمويل للسنة الثالثة تسيير و اقتصاد
    بواسطة الافق الجميل في المنتدى شعبة التسيير و الاقتصاد للسنة الثالثة ثانوي
    مشاركات: 0
    آخر مشاركة: 11-02-2012, 19:31
  5. اسئلة امتحان ماجستير في تسيير المؤسسة تخصص نظم المعلومات
    بواسطة الافق الجميل في المنتدى اخبار الماستر و الدكتوراه
    مشاركات: 0
    آخر مشاركة: 15-10-2011, 20:15

المفضلات

المفضلات

ضوابط المشاركة

  • لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
  • لا تستطيع الرد على المواضيع
  • لا تستطيع إرفاق ملفات
  • لا تستطيع تعديل مشاركاتك
  •