دور و اهمية القيادة في رسم السياسة العامة

القيادة
1تعريف القيادة: هي القدرة على التأثير على المرؤوسين لتوجيه جهودهم لتحقيق اهداف المنضمة و حتى تكون هناك قيادة يجب توفر 3 عناصر اساسية :
-وجود هدف يسعى القائد لتحقيقه
- وجود قائد يتصف بقدرات و مهارات عالية
- و جود افراد مطالبين بتحقيق هذا الهدف من خلال تأثير القائد عليهم
2- اساليب القيادة :
- القيادة الفردية : وهي تلك التي يحتكر فيها القائد السلطة حيث يقوم باتخاذ قراراته دون استشارة مرؤوسيه (الاستبداد بالسلطة )
القيادة الديمقراطية : وهي تلك التي يشرك فيها القائد مرؤوسيه في اتخاذ قراراته و ذالك عن طريق الاستماع الى ارائهم واقتراحاتهم و تشجيع الاتصال و تبادل المعلومات
- القيادة البيروقراطية : وهي تلك التي يحتكر فيها الإداريون السلطة أي حكم الموظفين الذين تحد سلطاتهم من الحرية المرؤوسين و يغلب على هذا الاسلوب من القبادة الرغبة الشديدة الى الالتجاء الى الطرق الرسمية في الادارة من اجل تنفيذ التعليمات و كذالك البطء في اتخاذ القرارات
- القيادة التكنوقراطية: وهي تلك التي تسند فيها مهمة القيادة الى الخبرة للاستفادة من خبراتهم لانه يفترض ان يملك التكنوقراطي المعرفة أكثر من غيره و التي تعتبر مفتاح الحلول في كثير من الامور
3- العوامل المؤثرة في اختيار اسلوب القيادة :
- المواصفات الشخصية للقائد : تلعب المواصفات الشخصية التي يتصف القائد دورا اساسيا في تحديد اسلوب القيادة المتبع
- عوامل تخص المرؤوسين : للافراد تاثير كبير على طبيعة اسلوب القيادة المتبع . فمثلا عندما تكون مجموعة العمل الغير متجانسة او قليلة الخبرة فأن القيادة الفردية هي التي تحقق افضل النتائج
- عوامل البيئة : ان فعالية القيادة تتطلب تطابق اسلوبها مع معطيات الحالات و الضروف المحيطة حيث يلعب كل من الزمان و المكان دورا هاما في تحديد طبيعة اسلوب القيادة ففي حالة وقوع حادث ما فانه يكون من الافضل استخدام اسلوب القيادة الفردية لان الوقت لا يسمح بأجراء مشاورات و مناقشات الاراء
4- الدافعية (التحفيز )
4-1- تعريف: المقصود بها تشجيع على الافراد و تحفيزهم واستنهاض هممهم لدفعهم للعمل اكثر ودفع إصرارهم من اجل تحقيق اهداف منضمة بأقصى درجة من الكفاءة. هذه العملية تبدأ بتأثير الخارجي على الفرد عن طريق رفع اجره مثلا الا ان نجاح هذه العملية يتوقف على جملة من العوامل الداخلية تتعلق بوضعية الفرد و نفسيته
4-2 العوامل المؤثرة في الدفاعية :
- العوامل التنظيمية : و تتمثل في الاوامر و التوجيهات التي تصدر من طرف القيادة اتجاه المرؤوسين والتي يجب ان تتصف بالدقة و الوضوح ان للمرؤوسين "منطقة قبول" أي لديهم مجال محدد لقبول هذه الاوامر و التوجيهات لذا يجب ان تكون هذه الاوامر و التوجيهات ضمن منطقة القبول حتى يتم تنفيذها دون أي اعتراض او مقاطعة
العوامل الاجتماعية : ان المرؤوس باعتباره فردا من في المجتمع فهو يتأثر بمحيطه الاجتماعي في الكن و في المدرسة وفي العمل او بأي رابطة اخرى تولد له الاحساس بالانتماء للجماعة. و يكون هذا الانتماء مصدرا رئيسيا في الكثير من معتقداته واتجاهاته وفي كثير من الاحيان يبلغ تأثير الجماعة في سلوك افرادها درجة يشعر عندها الفرد بان استمراره كعضو مقبول في الجماعة اهم عنده من الحفاض على وظيفته
- العوامل النفسية : ان لاحاسيس و التوقعات و المخاوف ....الخ تلعب دورا هاما في توجيه سلوك الافراد لذا على القيادة ان تدرس فعل المرؤوسين المتوقعة اتجاه كل ما يصدد توجيهه اليهم من اوامر و تعليمات . و عند اصدار الاوامر يتم التركيز على العوامل المشعة للمرؤوسين على قبولها . وفي حالت ردود الفعل المعيقة يعمل القائد على ايجاد طرق لعلاجها او التصدي لها بالكفيفة المناسبة
4-3- نظريات الحاجات الدفاعية (التحفيزية)
أ- نضرية ذات العاملين : قام هرزبرغ بتصنيف الحاجات الدفاعية الى عاملين اثنين لذا سمية بنضرة ذات العاملين اطلق على العامل الاول عامل الصحة و على العامل الثاني عمل التحفيز.
يقصد بعمل الصحة مجموعة العناصر التي اذا توفرت بالكيفية الملائمة فأن ذالك يؤدي الى رضا المرؤوسين و لكن لايؤدي الى تحفيزهم اما في حالت عدم الصحة أي اذا لم تتوفر هذه العناصر بالكيفية الملائمة فأن ذالك يؤدي الى تذمرهم وعدم رضائهم , ومن هذه العناصر نذكر : ضمان العمل و المرتب و ضروف العمل .....الخ يقصد بعمل التحفيز مجموعة العناصر التي توفرة بالكيفية الملائمة تؤدي الى تشجيع المرؤوسين و تحفيزهم و دفعهم لنعمل اكثر . ومن هذه العناصر نذكر : الاعتراف والتقدير و الترقية و المسؤولية .....الخ
ب- نضرية تدرج الحاجات : قام (مالسو) بتصنيف حاجات الانسان الى 5 اصناف وقام بوضعها على شكل هرمي . ومن نموذج (مالسو) نذكره نجد ان حاجات الانسان مصنفة5 اصناف مرتبة بالتدرج فكلما تم اشباع صنف منها برز الصنف الذي يعلوها مباشرة ان الصنف الذي تم اشباعه يفقد مفعوله كحافز للسلوك أي انه لا يمكن التأثير في سلوك الانسان الا من خلال الاصناف التي لم يتم اشباعها بعد .
11- الاتصال
تعيرف الاتصال : هو عملية مستمرة تتضمن قيام احد الاطراف بتحويل افكار و معلومات معينة الى رسالة شفوية او مكتوبة تنقل من خلال و سيلة اتصال الى الطرف الاخر . يتوقف نجاحخ أي مؤسسة على مقدرة المسير على تفهم المرؤوسين و على مقدرة المرؤوسين على تفهم السير حيث ان المسير الناجح لا بد ان يكون ماهرا في الاتصال و تجدر الاشارة الى ان الاتصال يختلف عن الاعلام لان دور هذا الاخير يقتصر على نقل المعلومات من جهة واحة فقط
2- اشكال الاتصال :
2-1- الاتصال الرسمي : وهو الاتصال الذي يتم عبر القنوات و المسارات الرسمية التي تحددها القواعد التي تحكم المنضمة وللاتصال الرسمي 3 اتجاهات نستعرضها فيما يلي
- الاتصال النازل : ونعني به الاتصال الذي يتجه من المدراء (المسيرين) الى مرؤوسهم و يتضمن الاوامر والقرارات و التعليمات و خطط العمل ....
-الاتصال الصاعد : وهو الاتصال الذي يتجه من المرؤوسين الى رؤسائهم و يتضمن عادة التقارير والاقتراحات و الرد و الاجابات والشكاوى و التضلمات
- الاتصال الافقي : وهو الاتصال الذي يتم بين موضفي نفس المستوى الاداري الواحد ويتضمن تنسيق الانشطة وحل المشكلات و تبادل المعلومات ......
2-2- الاتصال الغير الرسمي : هذا النوع من الاتصال يتم عبر قنوات و مسارات غير رسمية ويمكن ان يكون احد معوقات العمل داخل المنضمة مثل الاشاعات
3- مكونات عملية الاتصال :
- المرسل : هو شخص لديه مجموعة من الافكار والمعلومات ويريد ارسالها لطرف اخر و هو المسؤول عن اعادة توجيه المعلومات و الافكار
- المستقبل : و هو الشخص الذي يتلقى الرسالة المتضمنة للمعلومات و الافكار
- الرسالة : وهي عبارة عن تحويل افكار و معلومات الى مجموعة من الرموز ذات معاني مشتركة بين المرسل و المستقبل لتحقيق هدف معين مثل الكلمات و الحركات و الاصوات و الحروف .
- قناة الاتصال : ويقصد بها وسيلة او الاداة التي تستعمل في نقل الرسالة وتأخذ هذه الوسيلة اشكالا مختلفة مثل الاتصال الشفوي و المكتوب (الخطابات و النشرات و الدوريات) و الصوت والصورة
- الاستجابة (الرد) بعد تلقي المستقبل للرسالة الموجهة اليه يقوم بالرد عليها وهنا يتحول المستقبل الى مرسل اخر لرسالة اخرى
4- اغراض الاتصال : ان الاتصال هو وسيلة يستخدمها مختلف افرد المؤسسة و تسيير نشاط مؤسستهم بغرض تحقيق مختلف اهدافها فمثلا يقوم المسير بالاتصال بالمرؤوسين لاصدار التعليمات و الاوامر بغرض تنفيذها من طرفهم و لضمان وصول التعليمات للمعنيين بالامر بشكل السليم في الوقت المناسب و لمتابعة تنفيذ التعليمات و عملية التقويم يجب ان يتم الاتصال في مختلف الاتجاهات (النزل و الصاعد و الافقي)
نجاح عملية الاتصال : حتى تكون عملية الاتصال ناجحة و ذات فعالية يجب ان تخلو من كل المعوقات عملية الاتصال سواء تلك المتعلقة بالمرسل او بالمستقبل او بعملية الارسال ذاتها
5 - معوقات عملية الاتصال
- المعوقات المتعلقة بالمرسل : قد يقع المرسل في عدة اخطاء عندما يريد الاتصال بالاخرين ففي بعض الاحيان يعتقد المرسل ان الاخرين يفهمون المعلومات كما يفهمها هو . ويعتقد كذالك ان حالته الانفعالية و ميوله و قيمه ومعتقداته لاتؤثر في شكل المعلومات و الافكار التي لديه
- المعوقات المتعلقة بالمستقبل : يقع المستقبل في نفس الاخطاء التي يقع فيها المرسل
- المعوقات المتعلقة بعملية الارسال : و يتعلق الامر هنا بالاخطاء التي تقع في الرسالة ذاتها او في قناة الاتصال
_ الاخطاء المتعلقة بالرسالة : مثل الغموض الناتج عن اخطاء لغوية او اخطاء في الترجمة او فقد جزء من محتوياتها .......
_ الاخطاء المتعلقة بقناة الاتصال : الخطأ في اختيار وسيلة الاتصال المناسبة. و المقصود بوسيلة الاتصال المناسبة ان تكون ملائمة لمحتوى الرسالة , ولطبيعة الشخص المستقبل لها و لزمن الاتصال.
12-الإنتاج
1-مفهوم وظيفة الإنتاج: تعتبر وظيفة الإنتاج من بين أهم وظائف المؤسسةأهم الوظائف وهي تتعلق بالتخطيط وتنظيم والتوجيه ومراقبة الإنتاج وهذه الوظيفة الأساسية تتكون من مجموعة من المهام مثل تحديد أساليب الإنتاج التصميم الهندسي لسلعة تحديد العمليات الإنتاجية داخل المصنع تخطيط الإنتاج رقابة الإنتاج والجودة
2-أهداف وظيفة الإنتاج:
أ-تطوير المنتجات: ان عملية تطوبر النتجات تعتبر من بين الأهداف الرئيسية لوظيفة الإنتاج لضمان استقرارية بقاء المؤسسة في السوق ولهذا يجب على المؤسسة أن تخصص موارد بشرية ومادية للقيأ مبالبحوث العلمية نت أجل تطوير نتجاتها باستمرار،و انتاج منتجات جديدة
ب-تطوير طرق الإنتاج: تسعى وظيفة الإنتاج لتطوير طرق الإنتاج التبعة وذلك باستحداث أساليب تنظيمبة جديدة في عملية الإنتاج واستخدام الت أكثر كفاءة بهدف تخفيض تاكليف الإنتاج وزيادة سرعة الإنتاج وتحسين جودة المنتوج ويتم ذلك من خلال تطبيق نتائج البحوث العلمية
ج-زيادة الإنتاج : تسعى وظيفة الإنتاج الى زيادة حجم الإنتاج في حالة ارتفاع الطلب على منتجات المؤسسة أو عندما تريد المؤسسة زيادة حصتها في السوق أو الدخول الى أسواق جديدة
د-تحسين الأداء : تسعى وظيفة الإنتاج بالتنسيق مع وظيفة تسير الموارد البشرية الى تحسين أداء العمال عن طريق تطوير وتنمية معارفهم ومهاراتهم ، بهدف رفع مستوى انتاجيتهم جودة المنتوج
3-المراحل الأساسية لعملية الإنتاج
1-مرحلة الدراسة :هي المرحلة التي يتم فيها دراسة السوق بالنسبة للمنتوج المراد انتاجه من طرف المؤسسة وتتمثل هذه الدراسة جانبي الطلب (سلوك المستهلك والعرض (المنافسين )وكذلك دراسة التاكليف المتعلقة بعملية الإنتاج النتوج المعني .
2-مرحلة التخطيط : تقوم بصياغة أهداف عملية الإنتاج بتحديد الوسائل زالأساليب التي يتم استخدامها لتحقيق هذه الأهداف وتمر بعدة خطوات نوجزها فيما يلي
•تخطيط المنتجات : بعد مرحلة الدراسة تقوم وظيفة الإنتاج بتحديد نوع المتجات التي ستقوم المؤسسة بانتاجها من حيث الخصا ئص الفنية (التقنية)مثل الأبعاد والأوزان والتغليف والألوان والخصائص الكيمائية للمنتوج . وكذلك تحديد مختلف الكميات المطلوبة للانتاج وزمن الإنتاج
•تخطيط متطلبات الإنتاج : أي تحديد الإمكانيات الازم توفرها حتى تتمكن المؤسسة من تنفيذ برامج الإنتاج المخطط لها سابقا مثل تحديد نوع وعددالألات والمعدات وتحديد كمية ونوعية المواد واللوازم وتحديد العمالة المناسبة
•تخطيط طرق الإنتاج : تحديد طرق الإنتاج الملائمة داخل الورشات بما يضمن تنفيذ برنامج الإنتاج الخاص بكل ورشة في الوقت المناسب وبأقل التكاليف .
•جدولة الإنتاج :وهي المرحلة الأخيرة لمرحلة التخطيط وتتمثل في جدولة جميع مراحل العملية الإنتاجية ، حيث تتم تحديد مهام كل مرحلة وزمن انجازها.
3-مرحلة التنفيذ : وفيهايتم تنفيذ برامج الإنتاج المخططة ، عملية التنفيذ تتم داخل الورشات ( التحويل ،التركيب ، التشطيب) وفقا للجدولة السابق ذكرها
4-مراقبة الإنتاج :
تقوم المؤسسة أن تقوم بعملية الرقابة بشكل شامل ومستمر .ويمكن التميز بين نوعين من الرقابة فهناك الرقابة التي تكون أثناء التنفيذ كل مرحلة من مراحل عملية الإنتاج وتسمى بعملية الإنتاج وهناك رقابة تتم بعد الإنتهاء من كل مرحلة من مرا حل عملية الإنتاج وتسمى بالمرقابة البعدية أو اللاحقة.وتشمل مراقبة عملية الإنتاج مايلي
•الرقابة على الموارد واستخداماتها
•الرقابة على احترام الجدولة (المهام وزمن الإنجاز)
•اللرقابة على جودة المتوج
13- الرقابة
1-مراحل الرقابة
1-مرحلة تحديد المعايير الرقابية : هي المرحلة الأولى للقيام بعملية الرقابة ، وفيها يتم تحديد المعايير الرقابية المنسبة والمقصود بالمعيار الرقابي هو رقم مقياس للجةدة أو المستوى الأداء تستخدمه النضمة لقياس النتائج المحققة .هذا المعبار قد يكون في شكل كمي أو صفي ويكون محددا مسبقا في خطة المنضمة مثل كمية الإنتاج حجم الميعات جودة الإنتاج مستوى أداء الموضفين.
2-مرحلة قياس الأداء :وهي المرحلة الثانية من مراحل عملية الرقابة وفيها يتم قياس الأداء الفعلي أي الأداء المنجز من طرف المضمة مثل قياس كمية الإنتاج المنجزة.عدد الغيابات.
3-مرحلة المقارنة بين الأداء الفعلي والمخطط. وهي مرحلة تلي مرحلة القياس الأداء وفيها يتم عملية المقارنة بين الأداء الكمجز من المعايير المحددة مسبقا أمام ثلاث حالات.
*الحالة الأولى:عدم وجود انحرفات أي توافق بين الأداء الفعلي والمعياري
*الحاة الثانية : وجود انحرفات موجبة أي ان الأداء النجز يفوق الخطط وهذا يدل أن الأداء جيد
*الحاة الثالثة : وجود انحرافات سالبة أي أن الأداء المنجز أقل من المخطط وهذا يدل ان الأداء سيئ
4-مرحلة تحليل أسباب الإنحرافات واتخاذ القرارت الازمة : وهي المرحلة الأخيرة منمراحل عملية المراقبة وفيها يتم تحليل أسباب وجود الإنحرافات سواء كانت موجبة أو سالبة لإتخاذ القرار المناسب لكل حالة
2-خصائص عملية الرقابة الفعالة :
-أن تكون المعلومات المقدمة خالية من الأخطاء
-أن تكون المعلومات المقدمة واضحة ودقيقة وخالية من التعقيدات لاتخاذ الفرار في أسرع وقت ممكن
-بجب أن تقدم المعلومات في الوقت المناسب لأن أي تأخير يفقد المعلومات قيمتها ويضيع المنظمة فرصة استغلالها في الوقت المناسب فمثلا ظهولر عيب في بعض المنتجات أثناء عملية الإنتاج ولم يتم اعلام مسؤول الإنتاج حالا فان ذلك يؤدي الى زيادة كمية المنتجات المعينة.
-السرعة في تدوال المعلومات زانتقالها بين مختلف المستويات .
-أن تكون عملية الرقابة مرنة بحيث يمكن تعديليها اذا تغيرت بعض الظروف .
-أن يتصف نظام الرقابة بالإقتصاد في التكاليف.
3-أنواع الرقابة
أ*- الرقابة المسبقة :يتم هذا النوع من الرقابة قبل مشروع في انجاز أي نشاط يتعلق بالمؤسسة و الغرض من ذلك هو العمل على تفادي وقوع المشاكل والعراقيل قبل حدوثها
ب*- الرقابة أثناء التنفيذ : هذا النوع منالرقابة يتم أثناء مرحلة التنفيذ ، أي انجاز مختلف أنشطة المؤسسة والهدف من وراء ذلك هو متابعة حسن التنفيذ للأنشطة والقيام بالإجراءات التصحيحية في وقتها المناسب في خلة حدوث خطأ أي خلل
ت*- الرقابة الاحقة: :يتم هذا النوع من الرقابة بعد الإنتهاء من مرحلة التنفيذ ويتم ذلك عن طريق جمع المعلومات التي تتعلق بالأداء الفعلي لمختلف أنشطة المؤسسة ومقارنتها بما كان مخطط لها ، والهدف من ذلك هو اتأكد من حسن سير الأداء
4-أساليب الرقابة :
1-الرقابة التقليدية :وتنقسم الى
*الملاحظة الشخصية للملاحظة الشخصية أهمية في عملية الرقابة لا يمكن تجاهلها من طرف المشرفين المباشرين .
*التقارير : حتى تكون التقارير أكثر فاعلية يجب أن تكتب بدقة ووضوح ،ويقوم بكتابتها موضفون متخصصون في الرقابة
*الميزانية التقديرية |: هي تعبير رقمي عن الأهداف والنتائج المتوقعة للمؤسسة وبهذه الصفة فانها تعبر من يبن الأدوات كثيرة الاستعمال في عملية الرقابة حيث تتم عملية الرقابة عن طريق المقارنة بين ماتم انجازه فعلا وبين ما هو مسجل في الميزانية التقديرية
*- نقطة التعادل : تعبر عن حجم المبيعات الذي تكون عنده الإيردات الكلية مساوية لتكاليف الكبلية .فعند مستوى أقل لحجم المبيعات تحقق المؤسسة خسارة ،وعند مستوى أكبر لحجم الميعات تحقق المؤسسة ربحا ومن تظهر أهمية نقطة التعادل كأدة فعالة في عملبة الرقابة .
*النسب المالية : تستخدم في قياس الأداء والمراقبة في المؤسسة ومن أهم هذه النسب النسب الهيكلية ونسب السيولة والنشاط ونسب المردودية
2-الرقابة المتخصصة : يقصد بها تلك الرقابة التي تعتمد في أسالبها على استخدام طرق بحوث العمليات مثل طريقة (بيرت)
الوظيفة الرابعة: التوجيه h
بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.
وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.
متغيرات التوجيه:
أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:
1. معرفة جميع الحقائق عن الحالة.
2. التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.
3. الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.
4. تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.
بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا
1. تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.
2. جعل الأوامر واضحة ومختصرة.
3. متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
سنتعرف الآن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهية.
إرشادات حول عملية التوجيه:
المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.
1. لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.
2. تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.
3. انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.
4. لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.
5. تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.
6. لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.
7. أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.
8. انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.
9. لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.



10. حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.
11. الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.
مطلب 06: القيادة.................................... ....... ......................................19
فرع 01: مفهوم و دور القيادة .................................................. .........19
فرع 02: نظريات القيادة.................................... ....... .......................20


3ـ القيادة:

3ـ1 مفهوم و دور القيادة:

" القيادة هي عملية التأثير على الأفراد و تشجيعهم لتحقيق أهداف المنظمة "

يعتبر دور القيادة أساسا في عملية التوجيه و ذلك لما للقائد الإداري من تأثيرات على مجريات الأمور في أي تنظيم ، سواء كان دلك التنظيم صغيرا أم كبيرا ، فالقيادة الإدارية الناجحة أساس ضروري لأي تنظيم بدءا بالأسرة النووية مرورا بالجماعة و وصولا إلى الدولة أو مجموعة الدول . فرغم تقاسم الأدوار الوظيفية و الانتقال من أسلوب القيادة الفردية في الإدارة نحو القيادة المؤسسية كأساس للتطور و التقدم الثابت الجذور ، ألا أنه يبقى دورهم يلعبه القائد في حياة و استمرارية و نجاح أية مؤسسة . فمن المهم للإداري أن يجمع بين المواصفات القيادية إلى جانب ما يتمتع به من سلطة قانونية ، أو الحق الذي يحوله إياه المركز الوظيفي . هدا إذا ما أريد لأي مؤسسة أن تتطور و تتقدم و خاصة في عصر المنافسة الشديدة و زيادة توقعات الجماهير من القيادات على مختلف المستويات .




كما توحي التسمية فالقائد هو الشخص الذي يقود جماعة ، أو الذي تنقاد له مجموعة من الناس بشكل طوعي ، مما يطرح سؤالا مهما حول ما إذا كان هناك فرق بين مفهومي القيادة و السلطة . و تعتمد السلطة و يستمدها صاحبها من قدرته القانونية ، التي يخوله إياها مركزه القانوني و الوظيفي و المتمثل بحق إصدار الأوامر و التعليمات ، وواجب الآخرين الدين يعملون تحت أمرته في الامتثال لتلك الأوامر ، تحت طائلة توقيع العقوبات في حالة عدم امتثالهم لتلك الأوامر ، و بهذا المعنى ، فدافع المرؤوسين للطاعة بالنسبة لصاحب السلطة ليس هو القناعة بصحة أو قوة الأسباب التي تستند إليها التعليمات التي يصدرها ، بل هو الرغبة في تجنب العقوبات التي يفرضها النظام بحق الدين يتجاوزون التعليمات أو طمعا في المكافآت التي تترتب على الالتزام بالتعليمات .

أما مفهوم القيادة فيعني قدرة تأثير شخص ما على الآخرين بحيث يجعلهم يقبلون قيادته طواعية ، و دونما إلزام قانوني و دلك لاعترافهم بدوره في تحقيق أهدافهم ، وكونه معبر عن آمالهم و طموحاتهم ، مما يتيح له القدرة على قيادة أفراد الجماعة بالشكل الذي يراه مناسبا . فالقائد الإداري الناجح هو من يستطيع كسب تعاون العاملين معه و تحقيق التجانس بينهم ، و إقناعهم بأن في تحقيقهم لأهداف التنظيم نجاح شخصي لهم و تحقيق لأهدافهم .


و من هنا يرى بعض الكتاب أن القيادة الإدارية شأنها شأن الإدارة نفسها ليست موهبة أو قنا فقط ، بل تستند إلى قواعد و مبادئ أساسية يجب على المدير أن يتسلح بها ، حتى يصل لوضع قيادي ، يمكنه من التأثير في الآخرين ، و تغير سلوكهم الإداري بالشكل المرغوب فيه .

و يمكن للقيادة أن تأتي من خلال إبداع الفرد ، و شهرته في مجال ما ، و بالتالي فهي تستند إلى الخبرات و القدرات الذهبية التي تجعل من القائد مصدرا إعجاب و قدوة ، و تكتسبه بالتالي قدرة على التأثير في الآخرين ، من خلال التأثير المباشر لنمط اتصالاته و مخاطبته للناس .

3ـ2 نظريات القيادة:

• نظرية السمات الشخصية :

تقوم هده النظرية على الافتراض بأن هناك مجموعة من الصفات و الخصائص التي تفسر القدرات القيادية عند البعض ، وهي في مجموعها تكون ما يمكن تسميته بالشخص العظيم و تتراوح هده الصفات ما بين صفات و مظاهر جسمية فسيولوجية ، تتمثل بالشكل و بنرة الصوت و الحجم و الوسامة .... الخ ، و صفات نفسية : كالحماس ، و الثقة بالنفس ، و القدرة على المبادرة ، و النضج الاجتماعي ، وقوة الشعور بالحاجة للانجاز و الخلق الجيد ، و صفات أخرى ذهبية كالذكاء و القدرة على التفكير و التحليل ، الشجاعة و ما إلى دلك .



• النظرية السلوكية في القيادة :

ينطلق أصحاب الاتجاه السلوكي في تفسير القيادة من أهمية التدريب في خلق قادة قادرين على التفاعل مع المرؤوسين و على استشارة الدافعية لديهم نحو مزيد من العمل . و قد كانت جهود الباحثين في جامعة " أوهايو " في الولايات المتحدة الأمريكية في الأربعينات ، بداية البحث عن العوامل السلوكية في تفسير ظاهرة القيادة . إذ تم تلخيص بعدين سلوكيين رئيسين لنمط السلوك القيادي ، يتمثل البعد الأول في تحديد أدوار مختلف العاملين لتحقيق الأهداف حيث يقوم القائد المبادر بتحديد المهام الرئيسية لأفراد الجماعة ، و معايير الأداء المطلوب من الأفراد للوصول إليها ، و ضرورة تحقيق الأهداف المحددة و يتمثل البعد الثاني بالاهتمام بالمناخ التنظيمي و بنوعية العلاقات السائدة و يركز القائد هنا على خلق الثقة المتبادلة بين العاملين و تقدير آرائهم و احترام مشاعرهم ، ويهتم بتحقيق رضاهم و راحتهم و يساعد في حل مشاكلهم ، و تكررت الأبحاث في هدا الاتجاه بدراسات مماثلة في جامع ميتشغان الأمريكية .

حيث يتم تصنيف السلوك القيادي إلى نموذجين الأول يهتم بالعاملين و الثاني يهتم بالإنتاج و قد اشتهر مثل هدا النمط فيما عرف بالشبكة الإدارية التي طورها كل من بليك و موتون « Blake and Mouton »

• النظرية المرقفية :

تندرج هده النظرية ضمن الفكر السلوكي الذي يرى أن القيادة محصلة عوامل مرفقية ، تتصل بالمرافق التي يتواجد فيها الفرد فهي ترى أن أي فرد سوي عادي يمكن أن يصبح قائدا ، إذا ما وجد نفسه في موقف أزمة تستدعي الحل ، و استطاع أن يتعامل معها و يقدم حلولا مقبولة . فمن وجهة النظرة هده ، يعتبر موقفا مهيئا لظهور قادة و ليس بالضرورة أن يكون مثل هؤلاء الأشخاص استثنائيين في قدراتهم ، بل يمكن أن يكونوا أشخاصا عاديين في ذكائهم و قدراتهم و لكنهم يغتنمون الموقف ليكونوا عند مستوى التعامل مع هده المشاكل و يصبحون بدلك قادة .

• النظرية التفاعلية:

يرى أنصار هده النظرية بأن القيادة عملية تفاعل بين الشخص و الموقف و بأنها محصلة تفاعل بين مواقف تستدعي على الابتكار و الإبداع و بين مهارات إنسانية قادرة على التفاعل مع هده المواقف و تصبح القيادة هنا ووظيفة تساعد الجماعة على تحقيق أهدافها من خلال الاستفادة من موقف معينة ، و حشد التأييد لحل مشاكل تنظيمية معينة ، سواء كانت تتعلق بالإنتاج أو بنمط العمل أو بالمناخ التنظيمي .

],v , hildm hgrdh]m td vsl hgsdhsm hguhlm