أهلا وسهلا بك إلى منتديات طموحنا.



بحث حول مراقبة التسيير

بحث حول مراقبة التسيير مقدمة عامة لقد عرفت المؤسسة الاقتصادية تعددا أوجه نشاطاتها الاقتصادية و توسعا في حجمها و تعددا لهياكلها الإدارية استجابة لتغيرات مكونات محيطها حيث شهدت تغيرات



بحث حول مراقبة التسيير


النتائج 1 إلى 3 من 3
  1. #1

    تاريخ التسجيل
    Sep 2010
    المشاركات
    41,925
    الجنس
    ذكر
    وظيفتي
    موظف بقطاع التجارة
    هواياتي
    كرة القدم، الشطرنج، كتابة الخواطر، المطالعة
    شعاري
    كن جميلا ترى الوجود جميلا

    افتراضي بحث حول مراقبة التسيير

     
    بحث حول مراقبة التسيير




    مقدمة عامة
    لقد عرفت المؤسسة الاقتصادية تعددا أوجه نشاطاتها الاقتصادية و توسعا في حجمها و
    تعددا لهياكلها الإدارية استجابة لتغيرات مكونات محيطها حيث شهدت تغيرات جذرية بدءا
    من تطور الإطار الاقتصادي و توجه اقتصاديات الدول نحو اقتصاد السوق بالإضافة إلى
    المحيط التكنولوجي و ما عرفه من ثورة الاتصالات و التقنيات الحديثة مما فرض على
    المؤسسات ضرورة مسايرة التطور التكنولوجي و الاستفادة منه ضف إلى دلك التغيرات
    في المعطيات السياسية الاقتصادية و المالية التي فرضها المحيط و كدا مراعاة القوانين و
    النظم التي تكون الإطار السياسي و القانوني
    وعليه فان هده التغيرات التي عرفتها عناصر محيط المؤسسات آثرت عليها و فرضت
    على المسيرين تقسيم الإدارة إلى مستويات عديدة وسطى عليا........الخ و الفصل بين
    الإدارة و التفنيد هدا الوضع فرض توافر المعلومات اللازمة لتسهيل مهمة الإدارة في
    ممارسة وضائفها المتمثلة في التخطيط رسم السياسات اتخاذ القرار و الرقابة و هدا ما مهد
    لظهور مجموعة من أدوات الرقابة منها الكمية المحاسبة العامة و الحديثة مثل لوحة القيادة
    و التي تعمل على توفير البيانات اللازمة الإدارة المؤسسة حتى تقوم بوظيفة الرقابة على
    اكمل وجه
    و إن موضوع مراقبة التسيير بالرغم من كونه ظهر مع مطلع الألفية الثانية إلا انه لا يزال
    بحضي بالكثير من الاهتمام من قبل العديد من الباحثين و المهتمين بشؤون التسيير للن
    التسيير الجديد اليوم للمؤسسات يتوقف بالدرجة الأولى على التحكم في الموارد بسبب
    ندرتها و هدا لتحقيق الأهداف المسطرة و تكمن تلك القدرة في كفاءة المسير في استخدام
    الأدوات اللازمة لقياس الفعالية و التأكد من سلامة العمل بالتجنيد الدائم و الفعال للموارد
    المتاحة من اجل تحقيق الأهداف بأقل التكاليف
    لقد ازداد اهتمام مؤسستنا الاقتصادية العمومية و الخاصة بمراقبة التسيير على الإصلاحات
    الاقتصادية التي عرفتها الجزائر مند التخلي عن الاقتصاد الموجه و الشروع في انتهاج
    شبكة الابحاث والدراسات الاقتصادیة

    اقتصاد السوق حيث أصبحت المؤسسات على إثرها تتمتع بالاستقلالية في إنجاز القرارات
    المتعلقة بتسيير شؤونها و اعتبرت مراقبة التسيير وظيفة أساسية يتعين على المؤسسات
    العمومية تنظيم وتدعيم هياكل داخلية خاصة بالمراقبة في المؤسسة و تحسين أنماط سيرها
    و تسييرها بصفة مستمرة
    لدلك نتناول في هده المذكرة الميزانية التقديرية و مراقبة التسيير و سنحاول دراسة و
    تحليل هدا الموضوع انطلاقا من طرح الإشكالية التالية
    الإشكالية
    ما هي مهمة مراقبة التسيير في المؤسسة و ما هي أدواتها و إلى أي مدى تستطيع تحقيق
    الأهداف المسطرة من طرف المؤسسة



    fpe p,g lvhrfm hgjsddv


  2. # ADS
    Circuit advertisement
    تاريخ التسجيل
    Always
    المشاركات
    Many
     

  3. #2

    تاريخ التسجيل
    Sep 2010
    المشاركات
    41,925
    الجنس
    ذكر
    وظيفتي
    موظف بقطاع التجارة
    هواياتي
    كرة القدم، الشطرنج، كتابة الخواطر، المطالعة
    شعاري
    كن جميلا ترى الوجود جميلا

    افتراضي رد: بحث حول مراقبة التسيير

    الفصل الاول

    المبحث الأول مراقبة التسيير
    المطلب الأول مفهوم مراقبة التسيير


    يمكن إدراج عدة مفاهيم لمراقبة التسيير نذكر منها
    هي التسلسل الدي من خلاله بقوم مسئولي المؤسسات ENTONY التعريف الأول
    بضمان استغلال الموارد المتاحة بأقل التكاليف و أكثر فعالية و نجاعة للوصول إلى
    الأهداف المسطرة
    يتمثل نظام مراقبة التسيير في العملية المراد لها G.PILLOT التعريف الثاني
    ضمان توحيد الأهداف اللامركزية للنشاطات المنسقة من أجل تحديد أهداف المؤسسة
    مع مراعاة أخلاقيات متفق عليها مسبقا و يشمل نظام مراقبة التسيير جملة من
    العمليات الداخلية و التي بدورها تحتوي على جملة من المناقشات كما يعمل أيضا
    على تنمية الكفاءات الفردية و دلك عن طريق إدخال نظام تأهيل و تكوين امهنة
    التسيير الاكتساب مهنة متواصلة في ميدان التسيير
    و A.GERMALIS et H.ARNAULD et V.VIGNON التعريف الثالث
    هي جملة من الوسائل و المرافق و العمليات التي تزود المؤسسة بأهداف طويلة
    الأجل و كدلك ضمان تحقيقها بصفة مستمرة
    هي عبارة عن نظام الدي من خلاله يتأكد M.GERVAIS التعريف الرابع
    المسيرون من أن الموارد قد تم الحصول عليها و تم استعمالها بفعالية و فعالية
    هي العملية المنجزة داخل وحدة اقتصادية KHEMAHEM التعريف الخامس
    لضمان التنشيط و التحريك الفعال الدائم لطاقات و الموارد المراد بها تحقيق الأهداف
    المسطرة من طرف هده الوحدة

    المطلب الثاني أهداف و مهام مراقبة التسيير

    أهداف مراقبة التسيير من خلال تعرضنا لبعض الخاصة بمراقبة التسيير يتضح لنا
    أنها وظيفة ضرورية تساهم بشكل كبير في مساعدة المسيرين على اتخاذ القرار حيث
    نجدها تسعى إلى
    تحليل الانحرافات التي تكون ناتجة بين النشاط الحقيقي و النشاط المعياري و •
    إبراز الأسباب التي أدت إلى هده الانحرافات و دلك يتم عن طريق الميزانيات
    التقديرية
    تحقيق الفعالية و نعني بها تحقيق الأهداف التي وضعت مقارنة بالموارد •
    المتاحة
    و من أجل تحسين الفعالية يتطلب تطوير ديناميكي لأنظمة المعلومات حتى نتمكن
    من جمع المعلومات في الوقت و الحجم المناسبين اظافة إلى ضرورة معرفة
    إيرادات و تكاليف المؤسسة .
    الوقف على نقاط الضعف التي تعاني منها المؤسسة لتصحيحها و استنتاج نقاط •
    القوة للتركيز على تدعيمها .
    تحقيق الفاعلية يعتبر المبدأ الأساسي في النظرية النيوكلاسيكية من الاستعمال •
    العقلاني و الرشيد لموارد المؤسسة ويتم تحقيق دلك عن طريق وضع
    ميزانيات تقديرية ثم مقارنة بين ما خطط له وما تم تحقيقه .
    تحقيق الملاءمة أي التأكد من أن الأهداف المسطرة تتمشى مع الوسائل المتاحة •
    و دلك بتبني استراتيجية مدروسة و تسيير أمثل للأفراد اد أن بهدين العاملين
    يتمشى التسيير الفعال لوسائل الاستغلال و بالتالي تحقيق الأهداف بأقل
    تكاليف
    و يمكن تلخيص أهداف مراقبة التسيير في الشكل التالي 2
    الشكل رقم 01 أهداف مراقبة التسيير
    الأهداف الرئيسية
    الأهداف الجزئية –التفصيلية-
    تخطيط وتنظيم
    تنسيق و مراقبة
    مراجعة
    S.separi .C.alazar المصدر
    2 مهام مراقبة التسيير

    أ مراقبة الأداء الو ضيفي إن مراقبة الأداء الو ضيفي في المنظمات تعتبر من أهم
    الوظائف الإدارية التي لايمكن التخلي عنها باعتبارها الدعامة الأساسية و الوسيلة
    الرئيسية لجمع المعلومات لتقديم الأداء بموضعية حيث يعمل القائم بهده المهمة على
    للمشاكل و العراقيل التي يعاني منها الأفراد أنه يسعى إلى جمع lecout الاصفاء
    المعلومات ذات صيغة موضوعية تساعد المسؤليين على اتخاذ القرار و التي تتعلق
    بمستقبلهم الوظيفي من حيث الترقية زيادة الأجر مكافأة عقوبات ....الخ مما يؤدي إلى
    زيادة الثقة في المؤسسة و التي يحقق عن طريق جملة من الخصائص 01
    أولا المشاركة في تحديد الأهداف تعتبر مشاركة العمال في تحديد الأهداف التي تسعى
    إليها المؤسسة رافعا معنويا من أجل تحقيقها مع ضرورة إحداث نوع من التوازن بين
    أهداف الفرد وأهداف المؤسسة .
    ثانيا عدالة التوزيع وتعتبر من أهم العوامل التي تؤدي إلى تقوية الثقة بين الإدارة و
    العمال و دلك من خلال توزيع الأجور كل حسب طبيعة عمله إضافة إلى التوزيع
    العادل للأرباح حسب الهيكل الهرمي للمؤسسة .
    ثالثا عدالة التعاملات إن عدالة التعاملات تكون بالاتصال الدائم لممثلي العمال بمختلف
    المسؤولين من أجل طرح مشاكلهم م على الإدارة اتخاذ القرارات المنصفة أو العادلة
    المتعلقة بالعمل و مستقبل العمال المهني .
    ب مراقبة الجودة إن إدارة الجودة لها أهمية كبيرة على مستوى المؤسسات التي تسعى
    إلى التقدم و التوسع في نشاطها حيث يتطلب منها إنتاج سلع ذات جودة تتلاءم ورغبات
    المستهلكين من حيث المظهر الخارجي للسلع و المواد المستعملة لانتاجها
    إن موضوع إدارة الجودة هي اهتمام كبير من طرف الباحثين الدين حاولوا تقديم شروط
    و بالتالي فعلى مراقب – ISO و عوامل تحسين الجودة –مرجعية التنظيم الدولي
    التسيير أن يتابع باستمرار هده العملية للمحافظة على الجودة العالية وبالتالي تلبية
    رغبات ومتطلبات المستهلكين ومن ورائها ضمان استمرارية المؤسسة 2
    ج إدارة الوقت إن للوقت أهمية كبيرة في المنظمة وكلما استطعت المنظمة استغلاله
    بالشكل الحسن كلما كانت لها القدرة على التنافس كبيرة ودلك من خلال تخفيض تكلفة
    الوحدة الواحدة و العكس صحيح وعليه فمن الواجب استغلاله و مراقبته بالوسائل التالية
    العمل على تطوير الكفاءة عن طريق التكوين المستمر للتغلب على المشكلات •
    الطارئة.
    تألية العمليات على المستويات الحسابية كالإنتاج التمويل ...الخ مثل استعمال •
    الحاسب لآلي لربح الوقت.
    تنفيذ الأهداف عن طريق جدول زمني باستخدام بحوث العمليات . •
    تحديد كيفية استخدام الوقت حسب خطة مدروسة سابقا . •
    د التنسيق الهيكلي يعتبر التنسيق بين مستويات المؤسسة ضروري باعتبارها كل
    متماسكة ودلك لابد على مراقب التسيير التنسيق بين جميع مراكز المسؤولية فيما يخص
    - وضع الأهداف
    - وضع الميزانيات
    - وضع مؤشرات لتقيم
    المطلب الثالث الارتباط الهرمي لمصالح مراقبة التسيير

    إن مراقبة التسيير هي العملية التي شانها أن تقوم بجمع المعلومات ومعالجتها وتحليلها
    و تقديمها للمصالح المعنية الاستفادة منها في شكل توجيهات وإرشادات لدلك فان مكانة
    مراقبة التسيير داخل الهيكل التنظيمي داخل المؤسسة يعتبر مشكلة صعبة الحل مند
    القديم و على العموم فان مراقبة التسيير لها علاقة وطيدة ب
    طريقة تسيير المؤسسة تسيير مركزي و لا مركزي •
    حجم الإمكانيات الموجودة •
    حجم المؤسسة •
    الأهداف المسطرة من طرف الإدارة العامة •
    و فيما ياي نتطرق إلى بعض الأنماط لتوضيح مكانة مراقبة التسيير داخل التقسيم
    الوظيفي للمؤسسة
    النمط الأول بنية الشكل التالي
    الشكل رقم 2 مراقبة التسيير لها ارتباط مباشر مع المديرية العامة 1

    المديرية العامة
    مراقبة التسيير
    المديرية الإدارية المديرية المالية و المحاسبية مديرية الاستغلال
    في هده الحالة فان مراقبة التسيير مرتبطة ارتباط مباشر مع المديرية العامة
    تحظى بأهمية كبرى
    تمتاز باستقلالية التسيير
    تحصل على معلومات من المديريات الفرعية تناقشها و تعالجها و تقدم التوجيهات و
    الإرشادات
    النمط الثاني بنية الشكل التالي
    الشكل رقم 3 مراقبة التسيير و المحاسبة العامة مرتبطان بمديرية وظيفية حسب هده
    الهرم التنظيمي 2
    المديرية العامة

    المديرية الإدارية المديرية المالية و المحاسبية مديرية الاستغلال
    مراقبة التسيير المحاسبة العامة
    2
    و في هده الحالة فان مراقبة التسيير و المحاسبة العامة بنتمون إلى نفس المديرية
    الوظيفية و التي هي المديرية المالية و المحاسبة و ما يلاحظ
    محدودبة الاشتراك في المناقشات حول التوجيهات الاستراتيجية للمؤسسة •
    عدم اعتماد وظيفة مراقبة التسيير كهيئة استشارية تابعة مباشرة للمديرية العامة •
    يؤثر تأثير سلبيا من حيث متابعة تطبيق العماليات و يقلص من دورها في تحقيق
    الأهداف
    غياب الاستقلالية في التسيير بالنسبة للمراقبة باعتبارها مرتبطة بالمديرية المالية •
    و المحاسبة
    توفر و قرب المعلومات المالية و المحاسبة •
    النمط الثالث يبينه الشكل التالي
    الشكل رقم 4 مراقبة التسيير المحاسبة العامة

    المديرية العامة
    المديرية مراقبة التسيير و المحاسبة العامة مديرية الاستغلال
    أو
    المديرية العامة
    مراقبة التسيير و المحاسبة العامة
    مديرية 1 مديرية 2 مديرية 3


    في هده الحالة مراقبة التسيير و المحاسبة العامة لها ارتباط مباشر و المديرية العامة و
    نلاحظ إمكانية إرسال و تحليل فعال للمعلومات المحاسبة
    الاستقلالية في التحكم
    حوار مدعم بين المديريات
    بعد التطرق إلى هده الأنماط الثلاثة كالهياكل التنظيمية بحيث نلاحظ أن النمط الأول
    أين مراقبة التسيير مرتبطة مباشرة مع المديرية العامة يمثل النمط الأمثل بحيث نجدها
    بمثل هيئة استشارية تشارك بشكل كبير في استراتيجية المؤسسة إضافة إلى دلك يمتاز
    باستقلالية التسيير أي لا يمارس عليها ضغوطات من طرف المديريات الأخرى و
    بالتالي يمكننا القيام بدورها الحقيقي ألا و هو التوجيه و المراقبة
    أما النمط الثاني أين مراقبة التسيير و المحاسبة العامة مرتبطان مع مديرية وظيفية و
    هي المديرية المالية و المحاسبة رغم توفر و قرب المعلومات اللازمة و الكافية فيما
    يخص المالية و المحاسبة إلا أن هدا النمط يعتبر محدود للاشتراك في المناقشات حول
    التوجيهات الاستراتيجية للمؤسسة إضافة إلى دلك غياب الاستقلالية في التسيير
    باعتبارها مرتبطة بالمديرية الوظيفية
    و في النمط الثالث أين مراقبة التسيير و المحاسبة العامة مرتبطان مع المديرية العامة
    هنا يكون التركيز على مصدر واحد للمعلومات و هو المحاسبة العامة و تهميش
    المصادر الأخرى الإعلام الآلي المراجعة الداخلية و التنظيم
    و فيما يلي نحاول تقديم نمط التنظيم الداخلي لمصلحة مراقبة التسيير الدي يمكن
    توضيحه عن طريق الشكل التالي
    الشكل رقم 5 التنظيم الداخلي لمصلحة مراقبة التسيير

    مسؤول مراقبة التسيير
    مراقبة الميزانيات المحاسبة التحليلية لوحة القيادة المرودية
    A النشاط B النشاط A النشاط B النشاط
    و تحقيق مردود يته نجد B وA لتحقيق النشاط
    مراقبة الميزانيات و طبع الميزانيات إمكانيات مادية و مالية و بشرية و مراقبة
    تطبيقها
    المحاسبة التحليلية الاهتمام بالجانب الكمي في تطبيق العماليات

    المبحث الثاني أدوات مراقبة التسيير
    المطلب الأول الأدوات التقليدية


    يمكن تعريفه من الناحية الفنية على information systems 1 نظم المعلومات
    أساس أنه مجموعة من الإجراءات التي تقوم بجمع و استرجاع و تشغيل و تخزين و
    توزيع المعلومات لتدعيم اتخاذ القرارات و الرقابة في التنظيم و بالإضافة إلى تدعيم
    اتخاذ القرارات و التنسيق و الرقابة و يمكن لتنظيم المعلومات أن تساعد المديرون و
    العاملين في تحليل المشاكل و تطوير المنتجات المقدمة و خلق المنتجات الجديدة
    و حتى عام 1980 لم يكن المديرون يهتمون بكيفية جمع و تنظيم و تشغيل و بث
    المعلومات في المنظمة و لو يكونوا يعلمون الكثير عن تكنولوجيا المعلومات و بالرغم
    من ظهور من الحاسبات الآلية و استخدامها في مجال نظم المعلومات سواء في عملية
    التخزين و التشغيل و ظهور البرامج المتطورة التي تساعد في فعالية العملية الإدارية و
    اتخاذ القرارات
    و كانت المعلومات نفسها لا ينظر إليها كأصل هام في المنظمة و لكن في الآونة
    الأخيرة و حاليا لا يمكن للمديرين إن يتجاهلوا كيفية إدارة المعلومات في المنظمة و
    النظر للمعلومات كمورد استراتيجي له تأثير على قدرة المنظمة في المنافسة و البقاء
    في مجال الأعمال
    2 خصائص المعلومات كما ذكرنا فان المعلومات تضيف الى المعرفة المرتبطة و
    تخفض من عدم التأكد و تؤيد عملية اتخاذ القرارات في المنشأة مع دلك فهناك أنواع
    مختلفة من المعلومات و طرق مختلفة لوصف المنشأة أو الهدف أو الموقوف و
    سنوضح خصائص المعلومات فيما يلي
    1 الدقة قد تكون المعلومة صحيحة أو غير صحيحة دقيقة أو غير دقيقة فالمعلومات
    الدقيقة هي نتيجة أخطاء تكون خلال عملية الجميع أ و التجهيز أو إعداد التقارير و قد

    يعتقد مستخدمها أن معلومات غير دقيقة بأنها دقيقة و في هده الحالة طالما أن ستلمها
    يعتقد أنها دقيقة و يستخدمها لبعض الأغراض فإنها تعتبر معلومات لهدا الشخص .
    2 / الشكل قد تكون المعلومات كمية أو وضعية رقمية أو بيانية مطبوعة على الورق
    أو معروضة على الشاشة ملخصة أو مفصلة و عادة ما تحتاج إلى عدة أشكال من
    البدائل المتاحة وفقا لكل موقف .
    3/ التكرار يقيس التكرار مدى تكرار الحاجة الى معلومات و تجميعها و إنتاجها .
    4/ المدى شمول المعلومات مداها فقد تكون بعض المعلومات عامة تغطي مدى كبير
    بينما قد يكون البعض الأخر ضيق المدى محدد في الاستخدام المطلوب .
    5/الارتباط قد تكون المعلومات مرتبطة ادا ما ظهرت الحاجة إليها في موقف معين م
    المعلومات التي ظهرت إليها الحاجة في وقت ما قد لا تكون مرتبطة في وقت أخر لدلك
    فان المعلومات التي نحصل عليها .
    6/ الكمال توفر المعلومات الكاملة للمستخدم كل المطلوب معرفته عن موقف معين .
    7/ التوقيت المعلمات الموقوتة هي التي نجدها حين الحاجة إليها أي لا تكون متقادمة
    حين وصولها.
    8/ النشأة قد تنشأ المعلومات من مصادر داخلية للمنشأة أو من خارجها .
    9/ القدرة الزمنية قد تكون المعلومات مستمدة من الماضي أو من القدرة الجارية أو من
    أنشطة مقبلة

    المحاسبة العامة :أ- مفهوم المحاسبة العامة : هي عبارة عن فن للتسيير المحكم و المظبوط المتمثل في
    متابعة و معاينة كل الحركات المخصصة للاستثمار داخليا و خارجيا، و التي تمكننا من
    معرفة الحالة المالية للمؤسسة في مدة معينة، مع تجديد النتيجة من حيث الربح أو
    الخسارة
    ب- أهداف المحاسبة العامة: تتمثل أهداف المحاسبة العامة في :
    معرفة نتائج النشاط . •
    معرفة مدى تطور الذمة. •
    تزويد المحاسبة التحليلية و المحاسبة التقديرية بالبيانات اللازمة. •
    تمثل المحاسبة العامة قاعدة لكل تحليل مالي . •
    هده الأهداف خاصة بالمؤسسة أما بالنسبة للغير فهي:
    تعرف المحاسبة العامة على أنها نظام إعلامي و بالإضافة إلى تزويد مسئولي •
    المؤسسة بالبيانات اللازمة، فإنها تزود كل من يتعامل مع المؤسسة (الزبائن،الموردون،
    المساهمون ،الخواص، البنوك، و كل الهيئات الأخرى ).
    تزود المحاسبة الوطنية على مستوى الأمة بما تحتاجه من أجل التخطيط( الدخل •
    ميزان المدفوعات )
    تزود مصلحة الضرائب بالبيانات، مما يسمح بالمراقبة و فرض الضرائب المختلفة •
    على النشاط و الأرباح .
    نستخلص من هدا أنه يجب أن تحضر القوائم المالية ( الميزانية ،جدول حسابات
    النتائج، و الملحقات ).
    بكل عناية أن وضوحها و دقتها و صدقها و موضوعيتها مرهون بتطبيق المبادئ
    المحاسبية الأساسية، و قواعد التقييم و معايير إظهار النتائج و التسجيل التي جاء بها
    المخطط المحاسبي الوطني و إلا سوف تكون تلك القوائم المختلفة من مؤسسة إلى

    أخرى شكلا و مضمونا غير قابلة للاستعمال، و إن استعملت فستكون لها آثار وخيمة
    . على الجميع 1
    ج- المبادئ المحاسبية: تتصف هده المبادئ بالقوة القانونية أن المحاسبين يحاولون
    دائما تقديم صورة صادقة لوضعية المؤسسة متمثلة في القوائم المالية .
    من المبادئ الأساسية المحاسبية المتعارف عليها عموما :
    مبدأ ا ستمرارية النشاط . •
    مبدأ ا استقلالية الدورات و النتائج الدورية . •
    مبدأ ا ستقرارية الوحدة النقدية . •
    مبدأ ثبات أو ا ستمرارية الطرق المحاسبية . •
    مبدأ الحيطة و الحذر . •
    مبدأ القيد المزدوج . •
    مبدأ أحسن البيانات أو الموضوعية . •
    د- العمل المحاسبي بالدرجة الأولى: تسجيل و معاملة البيانات المحاسبية إعداد مختلف
    الوثائق المحاسبية الشاملة .
    مهمة مراجعة و مراقبة الحسابات الداخلية و الخارجية . •
    مهمة تدقيق المحاسبة من طرف مصلحة الضرائب . •
    مهمة جمع البيانات الاقتصادية الخاصة بالمؤسسات من أجل الدراسات الإحصائية •
    و التخطيط .
    عملية التحليل المالي للأوضاع و نتائج المؤسسات . •
    مهمة تعليم المحاسبة في قطاع التعليم . •
    ه- استعمال المحاسبة العامة في مراقبة التسيير : كما أشرفنا فان مراقبة التسيير هي
    مجموعة من التقنيات الكمية التي يمكن استخدامها لتسهيل و ا تخاد القرار و التي منها
    . 1 محمد بوتین،״ المحاسبة العامة للمؤسسة״، دیوان المطبوعات الجامعیة، سنة ، 1994 ص 14

    المحاسبة العامة فمراقبة التسيير تستعمل معلومات و أنباء كثيفة جدا حيث أن جزء هام
    منها مأخوذ من المحاسبة العامة حيث تأخذ المعلومات المقاسة بصفة إجمالية مثلا رقم
    الأعمال، حجم الإنتاج، حجم المشتريات ،المخزونات ،حيث أن مراقبة التسيير تعتمد
    عليها كثيرا لأنها كما أشرنا مصدر المعلومات و هي تقوم بتحديد النتائج العامة للسنة
    . المالية بصفة إجمالية و تحدد الميزانية العامة لآخر السنة 2
    3 - المحاسبة التحليلية :

    أ- مفهوم المحاسبة التحليلية: المحاسبة التحليلية هي تقنية معالجة المعلومات المتحصل
    عليها من المحاسبة العامة، بالإضافة إلى مصادر أخرى و تحليلها من أجل الوصول
    الى نتائج يتخذ على ضوئها مسيروا المؤسسات القرارات المتعلقة بنشاطها و تسمح
    بدراسة
    و مراقبة المر دودية، و تحديد فعالية تنظيم المؤسسة ،كما أنها تسمح بمراقبة
    . المسؤوليات سواء على مستوى التنفيذ أو مستوى الإدارة 3
    ب- أهداف المحاسبة التحليلية : أهداف المحاسبة التحليلية تتجلى فيما يلي :
    أولا-تحديد تكلفة الإنتاج:و يعتبر الهدف الأساسي للمحاسبة التحليلية، إذ تقوم باستخراج
    سعر تكلفة الإنتاج التام، و مجمل التكاليف في مختلف مراحل الإنتاج، بالإضافة إلى
    استخدام هده التكلفة لتحديد سعر البيع .
    ثانيا-ضبط رقابة التكاليف :المحاسبة التحليلية تهدف إلى تخفيض تكلفة الإنتاج مع
    الحفاظ على المواصفات الخاصة بالمنتج، و تحقيق الجودة المطلوبة لنجاح تسويقه لدلك
    يعتبر ضبط و رقابة استخدام هده العناصر المهمة أساسا لتحقيق هدف خفض التكلفة و
    تحقق هده المهمة من خلال تصميم الإجراءات و النظم و الدورات المستندية الخاصة
    لكل عنصر من عناصر التكاليف .
    2 د خیرت ضیف، مرجع سابق، ص 15
    3 ناصر دادي عدون،״ المحاسبة التحلیلیة و تقنیات مراقبة التسییر״ الجزء الثاني، قسنطنة ، 1988 ، ص 8

    ثالثا-إمكانية تقييم المخزونات: أي الكميات المنتجة التي لم يتم استهلاكها في نهاية
    .36 ،35 ،34 ، الفترة الحسابية الخاصة بالنسبة لحسابات: 33
    رابعا-مقارنة النتائج الفعلية بالتقديرية و تحليل الانحرافات: و تتمثل في إمكانية تحليل
    كل من البيانات المعبرة عن الخطط المعيارية ، و البيانات الممثلة للتنفيذ الفعلي
    الحقيقي،
    و المقارنة بينهما و تحليل الانحرافات لاتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة .
    خامسا-اختيار أفضل بديل: تهتم محاسبة التكاليف بتوفير بيانات لكل بديل، و يتحقق
    دلك من خلال تحليل بيانات التكاليف وفق مفاهيم و طرق معينة، بحيث يمكن لها إعداد
    تقارير ملائمة تتضمن بيانات مقارنة عن تكلفة القرارات البديلة و العائدات المترتبة عن
    كل بديل منها .
    سادسا-قياس النتائج التحليلية: لمعرفة التكاليف و سعر التكلفة نستطيع قياس مردودية
    المنتوجات المختلفة أو المبيعات كل منها على حدى اد يتحدد سعر البيع على أساس
    سعر التكلفة و تحديد المردودية على أساس الربح الدي تحققه المؤسسة .
    سابعا-إكمال المحاسبة العامة: عن طريق تزويدها بكل المعلومات المتعلقة بتطورات
    بعض عناصر الأصول كمخزونات السلع، المنتوجات، و الاستثمارات التي تمولها، و
    الأعباء غير المعتبرة، و كدلك العناصر الإضافية .
    ج- علاقة المحاسبة التحليلية بمراقبة التسيير : تعتبر المحاسبة التحليلية جزء من
    التسيير و التنظيم داخل المؤسسة ، إن لأغلب المؤسسات الكبيرة محاسبة التكاليف التي
    تعتمد بشكل طبيعي على تنبؤات تسمح بمراقبة التسيير، و نظر للأهمية البالغة التي
    تكتسبها المحاسبة التحليلية حيث هي الوحيدة التي تسمح ب:
    المراقبة الفعالة للمصاريف( النفقات). •
    توجه الجهود للعمل على أساس تخفيض التكاليف و التكلفة النهائية . •
    قياس مردوديات التصنيع . •
    التزويد العام بكل المعلومات الضرورية لتسيير المؤسسة . •

    التقديرات( التنبؤات) بتبني سياسة معينة . •
    هدا و أن كل مؤسسة ناجحة يجب تقسيمها إلى أقسام بغية تحديد المسؤولية في كل
    قسم،
    و أن المحاسبة التحليلية هي التي تحدد علاقات الأقسام ببعضها، كما و أن كل قسم
    يوزع إلى أجزاء أو وحدات صغيرة تحمل كل منها مسؤولية خاصة .
    و على دلك فانه يمكن تقسيم المؤسسة إلى الأقسام التالية:
    1 - الأقسام المختلفة الخاصة بالإنتاج و تسمى بمراكز الإنتاج .
    2 -الأقسام المختلفة الخاصة بالخدمات و تسمى بمراكز الخدمات .
    -3 أقسام المحاسبة العامة و يتفرع ىعنها قسم المحاسبة التحليلية، و يلاحظ بأن قسم
    التكاليف هو من أهم أقسام المصنع الرئيسية الهامة، فهو يجمع كافة المعلومات
    و الإحصاءات المالية العائدة لأوجه نشاط الأقسام الأخرى التي تكون أساسا لاعداد
    الكشوف و التقارير، و يقوم بإجراء المراقبة الكاملة على كافة الأقسام، بينما في الأقسام
    الأخرى نرى كل قسم مسؤول عن مراقبة قسمه فقط .

    المطلب الثاني: الأدوات الحديثة

    -1 التحليل المالي :

    أ- مفهوم التحليل المالي : يعني التحليل المالي إيجاد النسب المالية للبنود المتناسقة في
    القوائم المالية الختامية و غيرها لاستخلاص المعلومات التي تعطي صورة واضحة عن
    تقدم المشروع و نموه، اد أن الرقم المالي في أي قائمة لا تظهر أهميته و لا تتضح
    دلالته ادا نظرنا إليه بشكله المطلق، و يجب أن ننظر إليه في علاقته مع غيره من
    الأرقام المرتبطة به، ليعطي صورة لها مدلولها الخاص و مفهومها الواضح، بل أن
    دلالة الأرقام المطلقة مشكوك في صحتها و الاعتماد عليها غالبا يؤدي إلى نتائج لايمكن
    الاعتماد عليها
    و من الممكن تلخيص المعلومات المنتقاة من التحليل المالي بصفة عامة في الآتي :

    معلومات عن مستقبل المشروع و بيانات يمكن الاستفادة منها في فحص أعماله عن v
    طريق التحليل المالي للقوائم الختامية و تبرز هده المعلومات المعاني التالية :
    مدى تمثيل هده القوائم لرقم الربح أو الخسارة في قائمة الدخل و مدى تمثيل •
    المركز المالي السليم في قائمة المركز المالي .
    مدى التطبيق السليم للمبادئ المحاسبية المقبولة بصدق . •
    إيضاحات خاصة بالبنود المحاسبية في القوائم المالية الختامية مع توضيح أسباب v
    الزيادة أو النقص في البنود المهمة خلال الفترة أو الفترات المالية المتعاقبة .
    و يعاب على النسب المالية أنها مقياس للأداء عن مدة ماضية، و لما كانت مؤسسة
    الأعمال تعمل داخل اقتصاديات الحركة، فان النسب المالية تكون غير سليمة حينما
    تستخدم في تقييم العمليات المالية الخاصة بمستقبل المشروع، و من الممكن وضع نمط
    معين لنسبة الربحية مثلا حتى يتسنى تحديد درجة نجاح المشروع و استخلاص
    . الانحرافات و تحليلها و معرفة مسبباتها 4
    ب- أهداف التحليل المالي :
    تستخدم المؤسسة التحليل المالي من أجل تحقيق عدة أهداف أهمها مايلي:
    أولا-الرقابة: معرفة درجة أداء المؤسسة من خلال التقارير المالية التي تعدها في
    السابق، و من ثم إمكانية إعداد برنامج للمستقبل يخص السياسات المالية التي تتبعها في
    عدة دورات من نشاطها، و كذلك القيام بالدراسات التفصيلية للبيانات المالية الخاصة
    بها، و بالتالي اكتشاف الإيجابيات و السلبيات في السياسة المالية المطبقة خلال فترة
    معينة، و على أثر دلك يتم الاتفاق على الاستمرار في تطبيقها ادا كانت نتائجها جيدة أو
    تعديلها أو تغييرها ادا كانت النتائج سلبية .
    4 د أبو الفتوح علي فضالة،״ التحلیل المالي و ادارة الأموال״ دار الكتب العلمیة للنشر و التوزیع، 1999 ، ص
    66.65

    ثانيا- اتخاذ القرارات المالية: تتمثل القرارات المالية في قراري الاستثمار و مصادر
    التمويل، فالأول يعني اختيار المشاريع المناسبة للاستثمارات، بينما القرار الثاني فهو
    إيجاد مصادر كافية لتمويل المشاريع ،و من أهمها رأس مال المؤسسة الخاصة و كدلك
    القروض، و يصب المحلل اهتمامه نحو دراسة هيكل الأصول و قدرة المؤسسة على
    الاقتراض و التسديد ،و تطور شروط التمويل سوءا ذاتيا أو عن طريق الاقتراض
    يستطيع المحلل تسيير هيكل الأصول في فترة معينة، و منه فان وضع أي برنامج
    متوازن منت طرف مجلس الإدارة يصعب تحقيقه ادا كانت وضعية الانطلاق مختلفة .
    ثالثا- إعلام الغير: يؤدي دلك إلى تحاليل مالية تبعا لسياستها المالية اتجاه السوق المالية
    ،هده التحاليل يتضمنها تقارير مجلس الإدارة و غالبا ما تتصف سياسة المؤسسة تجاه
    متعامليها بالحذر .
    بصورة عامة يمكن الكشف عن حقيقة المركز المالي، و دلك بتوفير بيانات محاسبية
    و مالية التي تستخلص منها النتائج المعبرة عن المركز المالي، و بالتالي التخطيط
    . للسياسات المالية 5
    2 - الميزانية التقديرية:

    أ- مفهوم الميزانية التقديرية: هي خطة تتناول كل صور العمليات المستقبلية لفترة
    محدودة، أو بعبارة أخرى هي للتعبير عن أهداف و سياسات و خطط ونتائج، تعد
    مقدما بواسطة الإدارة العليا لكل قسم من أقسام المشروع باعتباره وحدة واحدة .
    و تتكون الميزانية التقديرية الموحدة للمشروع من عدة ميزانيات فرعية لكل قسم، و
    تتكون هده الأخيرة بدورها من عدة ميزانيات أصغر لكل فرع من هده الأقسام،
    فالميزانية التقديرية بمثابة أداة تستخدم في التعبير عن هدف معين تسعى إلى تحقيقه
    إدارة المؤسسة
    . 5 ناصر دادي عدون، ״.تحلیل مالي״ دار البعث، قسنطنة 1988 ، ص 11

    و قد يحدث العكس لدلك كان من الضروري متابعة تنفيذ لإجراء تعديلات معينة تكفل
    نجاح الخطة الموضوعة، بل قد يتطلب الأمر إدخال تعديل شامل على البرنامج
    . المرسوم 6
    و للميزانية التقديرية ثلاث وظائف إدارية
    أولا- وظيفة التخطيط: و هو وضع الأهداف و إعداد التنظيمات اللازمة لتحقيقها،
    و توضع الأهداف في صورة خطط طويلة الأجل و خطط قصيرة الأجل، بالنسبة
    للمؤسسة و بالنسبة لكل قسم من أقسامها، و بعد أن يتم التخطيط يصبح من الضروري
    . تنظيم عوامل الإنتاج تنظيما يؤدي إلى تحقيق الأهداف الموضوعة 7
    ثانيا- وظيفة التنسيق: و هو العملية التي بموجبها يتم توحيد الجهود بين الأقسام
    المختلفة للمؤسسة بحيث يعمل كل قسم منها نحو تحقيق الهدف الموضوع، و لهدا فانه
    يجب أن لا يصدر أحد الأقسام قرارات تخصه يكون لها أثر على الأقسام الأخرى دون
    الرجوع إلى هده الأقسام .فمثلا لابد أن يكون هناك توافق تام بين إدارة المبيعات و
    الإنتاج بحيث لا ينبغي أن ترسم إدارة المبيعات سياسة بيعه لكميات تزيد عن الكميات
    التي يمكن إنتاجها في قسم الإنتاج، و لا ينبغي أن تقوم سياسة الإنتاج على إنتاج كميات
    . تزيد عن الكميات التي يمكن تسويقها 8
    ثالثا- وظيفة الرقابة: الرقابة هي عملية متابعة تنفيذ الخطط و الأهداف الموضوعة
    و استخدام الميزانيات التقديرية للرقابة يحتم ضرورة إبلاغ الإدارة بمدى ملاءمة
    الخطط
    6 Willsmore, .A.wcc. ״ business budgets and budgetary controle ״ london, sir isaac pitman
    and sons, ltd 1960,.p05.
    13 - 3 د خیرت ضیف، مرجع سابق، ص 08 .2..7

    و الأهداف و السياسات الموضوعة مقدما، و مقارنة نتائج العمليات الفعلية في جميع
    أقسام المشروع بالخطط و الأهداف الموضوعة مقدما، و متابعة الانحرافات التي تحدث
    . نتيجة للتنفيذ الفعلي 9
    ب- المراحل التي يمر بها إعداد مشروع الميزانية التقديرية :
    من الضروري وضع جدول زمني يحدد الترتيب الدي يجب مراعاته في أعداد
    الميزانيات التقديرية و الوقت اللازم لدلك .
    و يمكن تلخيص المراحل التي يمر بها إعداد الميزانيات التقديرية مرتبة ترتيبا زمنيا
    على الوجه الآتي :
    إعلان السياسة العامة للمؤسسة . •
    إعداد التقديرات . •
    مراجعة الميزانيات التقديرية المختلفة و التنسيق بينها . •
    المصادقة النهائية على الميزانيات التقديرية . •
    وتعرض لهده الخطوات تواريخ تقريبية يجب مراعاتها .
    أولا- إعلان السياسة العامة للمؤسسة: تقوم إدارة المؤسسة بإعلان الخطوط الرئيسية
    للسياسة العامة للشركة للسنة التالية، و يتم تحديد هده الخطوط على أساس التنبؤ
    بالمبيعات و على ضوء التغيرات المنتظرة في مستويات الأسعار .
    و نظرا لأن هده الخطوط الرئيسية تعتبر ذات أهمية بالغة فانه ينبغي العمل على
    الاحتفاظ بسريتها .
    ثانيا- إعداد التقديرات : يقوم كل مشرف مسؤول في مستويات الإدارة التنفيذية بإعداد
    تقديرات عن المفردات التي يعتبر مسؤولا عنها مسترشدا في دلك الخطوط الرئيسية
    للسياسة الموضوعة، و يتم مناقشة هده التقديرات و التصديق عليها بموقف الرئيس
    المباشر، ثم تجمع التقديرات المماثلة الإدارة العليا .

    و يلاحظ أن قسم الحسابات هو الدي يقوم عادة بإعداد البيانات التاريخية اللازمة التي
    يعتمد عليها المشرفون في اتخاذ القرارات الخاصة بهده التقديرات .
    و في خلال هده الفترة يتم تحديد المواعيد النهائية لاعداد كشوف كل نوع من التقديرات بحيث يمكن إنجاز المجموعة
    الكاملة للميزانيات التقديرية في موعد محدد.
    ثالثا- المراجعة و التنسيق: تسلم تقديرات الميزانيات التقديرية إلى السلطة التنفيذية
    حيث يتم التنسيق بين الميزانيات التقديرية المختلفة، ثم تراجع هده الميزانيات الإجمالية
    لدراسة مدى إمكان تنفيذها عمليا، و قد تؤدي عملية المراجعة إلى إظهار حاجة الشركة
    إلى إدخال تعديلات جديدة بعد استشارة المختصين.
    فادا بقيت بعض المشاكل فانه ينبغي عرضها على لجنة الميزانية التقديرية لدراستها و
    اتخاذ قرار بشأنها .
    و في خلال هده الفترة أيضا يتم إعداد المرفقات و القوائم الإجمالية، و منها الميزانية
    العمومية التقديرية و حساب الأرباح و الخسائر التقديرية.
    رابعا- المصادقة النهائية: يقوم رئيس مجلس الإدارة أو مجلس الإدارة مجتمعا
    بالمصادقة على مشروع الميزانية التقديرية، ثم تبلغ مستويات الإدارة المختلفة
    بالميزانيات التقديرية المعتمدة و بداية إبلاغ هده المستويات بأهداف الشركة و بالخطط
    . الموضوعة لتحقيق هده الأهداف خلال السنة التالية 10
    -3 لوحة القيادة
    أ - مفهوم لوحة القيادة: لقد ظهرت عبارة لوحة القيادة عام 1930 على شك متابعة
    النسب و البيانات الضرورية التي تسمح للمسير أو القائد بمتابعة تسيير المؤسسة نحو
    الأهداف المسطرة، و دلك عن طريق المقارنة بين النسب المحصل عليها و النسب
    المعيارية. ليتطور هدا المصطلح بالولايات المتحدة الأمريكية عام 1948 و كان معمول
    به من طرف المؤسسات التي تقوم على نظام التسيير التقديري و قد اختلفت تسمية هده
    الأداة من
    10 د خیرت ضیف، مرجع سابق، ص 22.21


    "جدول التسيير"، "جدول المراقبة"، "لوحة القيادة"، إلا أن جل التعريفات المقدمة
    لهده الأداة لها معنى واحد .
    لوحة القيادة هي مجموعة مهمة من المؤشرات الإعلامية » : Norbert Guedj تعريف
    التي تسمح بالحصول على نظرة شاملة للمجموعة كلها، و التي تكشف الاختلافات
    الحاصلة،
    و التي تسمح كدلك باتخاذ القرارات التوجيهية في التسيير، و هدا لبلوغ الأهداف
    «. المسطرة ضمن استراتيجية المؤسسة 11
    لوحة القيادة تطابق نظام معلومات يسمح في أقرب وقت » : Michel Gervais تعريف
    ممكن بمعرفة المعلومات الضرورية لمراقبة مسيرة المؤسسة في مدة قصيرة و تسهل
    «. لهده الأخيرة ممارسة المسؤوليات 12
    تعتبر لوحة القيادة على أنها تركيب مرقم للمعلومات » : Jean Richard Sulzer تعريف
    الأساسية و الضرورية للمسيرين لتوجيه نشاط التجمع البشري المتواجد تحت السلطة
    «. نحو الاستعمال الحسن لوسائل الاستغلال المتاحة لهم 13
    ب- أنواع لوحة القيادة: تتنوع لوحة القيادة حسب طبيعة المسؤوليات المتواجدة
    بالمؤسسة و عموما نجد الأشكال التالية :
    أولا - لوحة قيادة الاستغلال (الوظيفية) : تساغ بشكل يجعل منها وسيلة مساعدة لتقييم
    أداء وظيفة ما، حيث توفر المعلومات المباشرة و المفهومة في الظرف الزمني الملائم
    و تتفرع إلى:
    لوحة قيادة مالية: تمدنا بجميع المعلومات المتعلقة بالحالة المالية للمؤسسة من •
    .( مداخيل تكاليف ( أجور، علاوات، تكاليف خارج الاستغلال ....الخ 14
    11 Nguedj, ״ le contrôle de gestion ״ ED d’organisation, 1995, p 285
    12 M. Gervais, ״ contrôle de gestion ״ ED économica ,1997,.p 593
    13 J.R sulzer, ״comment construire le tableau de bord ״ les objets et les méthodes
    d élaboration, ED dunod, 1975, p 10.
    14.2 Jerome Depuis, ״ le contrôle de gestion dans les organisation publiques 1 ,״ er édition,
    puf paris, 1991., p 127.
    شبكة الابحاث والدراسات الاقتصادیة
    www.rr4ee.net
    لوحة قيادة اجتماعية: هده اللوحة تمدنا بجميع المعلومات بالمستخدمين المهنية •
    منها
    و الاجتماعية ( عدد المستخدمين، الإطارات، التوظيف، التكوين، حوادث العمل ....
    .الخ) .
    لوحة قيادة تقنية: هده اللوحة تمس الجانب التقني ( عدد الآلات ، حالات العطب، •
    الصيانة .....الخ) .
    لوحة قيادة الخزينة : تمدنا بجميع حقوق المؤسسة ( أرصدة مختلف الحسابات، •
    الديون......الخ ).
    ثانيا- لوحة قيادة التسيير: و هي تتعلق بكل جوانب نشاط المؤسسة أي أنها حصيلة
    تفاعل مختلف الأنواع السابقة تحتوي على المؤشرات و المعلومات الأساسية لمتابعة
    النشاط حسب الاتجاهات و السياسات المسطرة، و هدفها متابعة النتائج و مراقبة التنفيذ
    المحقق بين
    . مستويات المؤسسة توجه إلى المديرية العامة 15
    ج- أهداف لوحة القيادة: من بين أهداف لوحة القيادة نجد :
    أولا- لوحة القيادة أداة رقابة و مقارنة : و دلك لأنها تقوم بمقارنة الأهداف المعيارية
    المسطرة سابقا مع النتائج المحصل عليها و إظهار الانحرافات على شكل نسب أو قيم
    مطلقة و هي بالتالي تلفت الانتباه إلى النقاط الأساسية في التسيير، و تشخيص نقاط
    القوة
    و الضعف في المؤسسة .
    ثانيا- لوحة القيادة أداة حوار و تشاور: إن الهدف الرئيسي للوحة القيادة هو تسيير
    عملية الحوار عبر كافة مراكز المسؤولية،و هدا انطلاقا من الاجتماعات المختلفة اد
    يمكن للأفراد التابعين للمسير من التعليق عن النتائج المتوصل إليها في إطار نشاطاتهم

    و على المسؤول في المنظمة أن ينسق بين الإجراءات التصحيحية المتخذة بخلق تلاؤم
    بين مختلف إجراءات المقترحة من طرف جميع المستويات رغبة منه في توحيد
    المعايير و خلق خطاب مشترك بين أفراد المنظمة .
    ثالثا- لوحة القيادة تسهل عملية الاتصال و التحفيز: تهدف لوحة القيادة إلى إعلام
    المسؤولين بالنتائج المحصلة على مستوى كافة مراكز المسؤوليات، و كدلك تساعد على
    الاتصال الجيد و تبادل المعلومات بين المسؤولين و يمكن أن تساهم أيضا في تحفيز
    العمال و هدا بإمدادهم بمعلومات أكثر موضوعية و أكثر وضوح لامكانية التقييم (
    . زيادة في الأجر، علاوات ............الخ) 16
    رابعا- لوحة القيادة أداة لاتخاذ القرار: تقدم لوحة القيادة المعلومات الكافية عن النقاط
    الأساسية التي يجب الاهتمام بها في المؤسسة و تحديد الانحرافات و معرفة أسبابها و
    إظهار نقاط القوة و الضعف التي يعاني منها كل مركز مسؤولية و القيام بالإجراءات
    التصحيحية في الوقت المناسب، و يمكن اعتبارها وسيلة للتنبؤ كون أنها تمكن المؤسسة
    . من تفادي الانزلاقات مستقبلا 17
    خلاصة الفصل
    من خلال دراستنا لهدا الفصل و الدي تضمن المفهوم العام لمراقبة التسير نستخلص أن
    هده الأخيرة تهدف إلى تجنيد الطاقات و القدرات من أجل الاستعمال الفعال و الملائم
    للمواد المتاحة في المؤسسة التجارية الصناعية و الخدماتية من اجل بلوغ الأهداف
    المسطرة وفقا لاستراتيجية المؤسسة كما تسمح بمقارنة الأهداف بالنتائج المحققة و
    كدلك الانحرافات واستخرج الفرو قات و اتخاذ القرارات و التدابير التصحيحية لتفادي
    الوقوع في مثل هده الانحرافات مستقبلا و هدا بالأخذ بمختلف أدوات المراقبة (التحليل
    المالي المحاسبة العامة المحاسبة التحليلية ....... الخ) إلى جانب هدا طرق إعداد
    الميزانيات التقديرية و الرقابة عليها و الدي سنتطرق إليه بالتفصيل في الفصل الثاني .
    16.2 Claude Alazard et Sabine Separi , ״ contrôle de gestion ״ épreuve n 07, DECF, 3 eme
    édition , ED Dunod, 1996, p 333.


  4. #3

    تاريخ التسجيل
    Sep 2010
    المشاركات
    41,925
    الجنس
    ذكر
    وظيفتي
    موظف بقطاع التجارة
    هواياتي
    كرة القدم، الشطرنج، كتابة الخواطر، المطالعة
    شعاري
    كن جميلا ترى الوجود جميلا

    نجم رد: بحث حول مراقبة التسيير

    الفصل الثاني

    المبحث الأول: ماهية الميزانية التقديريةو أنواعها.
    المطلب الأول: تعريف الميزانية التقديرية


    مفهوم الميزانية التقديرية
    * هي تعبير كمي أو مالي لأهداف المؤسسة المسطرة وترجمة
    لتلك الأهداف نقديا أو كميا لكن هدا الجانب التقني لها لم يهمل البعد البشري للميزانية
    التقديرية فيمكن النظر إليها باعتبارها مترجمة لتطلعات و مصالح مديريات المؤسسة
    تطلعات و مصالح كل مديرية متقاربة مع أهداف المؤسسة ويمكن النظر إلى الميزانية
    التقديرية على أنها خطة تفصيلية محددة مسبقا لأعمال مرغوب في تنفيذها في المؤسسة
    في فترة زمنية في المستقبل مترجما عنها في شكل نقدي .
    و التعبير النقدي عن الميزانية التقديرية أمر ضروري لتحقيق شمول الموازنة أمام
    اختلاف وحدات القياس للميزانية الفرعية فعلى سبيل المثال قد يعبر عن ميزانية
    التموينات في شكل كيلو غرامات في حين ميزانية اليد العاملة قد تأخذ شكل ساعات
    عمل ومن الواضح أنه لا يمكن جمع الميزانيتين لاختلاف وحدة القياس في كل منها و
    لتغلب على هدا المشكل يتم التعبير عن الميزانية التقديرية في شكل نقدي افضل و
    لاعداد الميزانيات التقديرية من الضروري توفر شروط التالية
    أ-الشرط التنظيمي: إن تطبيق نظام الميزانيات التقديرية يتطلب ضرورة تواجد تنظيم
    إداري تكون فيه مراكز المسؤولية واضحة حتى يتم تقيم الأداء لكل مركز .
    ب-الشرط النفسي: من الضروري إشراك جميع المسؤولين لاعداد الميزانية التقديرية
    و تنفيذها فمشاركتهم في إعداد هده التقديرات أثر فعال في رفع الروح المعنوية
    للمسؤولين و دلك ما يحفز على نجاح الميزانيات و العمل على تحسين لأداء .
    ج- الشرط المادي: يتطلب نظام الميزانيات التقديرية كل الأدوات الكمية المستخدمة
    التسيير كنظام المحاسبة العامة و التحليلية و التحليل المالي و الميزانيات التقديرية منبع
    معلوماتها هي المعطيات المحاسبية
    المطلب الثاني: أنواع الميزانيات التقديرية التي تعدها المؤسسة

    تضم الميزانيات التقديرية مجمل نشاط المؤسسة المستقبلي على شكل تنبؤات على ضوء
    هده التنبؤات يقوم المسيرون بإعداد برنامج عمل تتمثل في تقسيم الهدف الرئيسي إلى
    عدة أهداف فرعية في شكل خطط تعرف بالميزانيات لفترة زمنية محددة مقارنة و
    مقارنة مستمرة بين الميزانيات التقديرية و النشاط الحقيقي ينشأ عنها ظهور الانحرافات
    و استغلال هده الانحرافات يشكل لنا المراقبة 1
    و هكذا يمكن تصنيف ثلاثة مجموعات للميزانيات التقديرية
    1 -ميزانيات الاستغلال التي تشمل :

    ميزانية المبيعات •
    ميزانية الإنتاج •
    ميزانيات التموينات •
    -2 ميزانية الاستثمارات3
    ميزانية الخزينة -
    ويمكن رسم نظام الميزانيات حسب التسلسل :
    ميزانية المبيعات
    ميزانية الإنتاج
    ميزانية التموينات رد
    feed back الفعل
    ميزانية الاستثمار
    ميزانية الخزينة
    هدا الترتيب لم يكن عشوائيا فقد بينت التجربة على أن ميزانية المبيعات هي التي تؤثر
    على الميزانيات الأخرى فالإنتاج و المشتريات مرتبطان بالمبيعات و مصاريف البيع و
    الإشهار و مصاريف الإدارة كلها في النهاية مرتبطة بالمبيعات
    1 -الميزانيات التقديرية للمبيعات: إن أول ما يقوم به مسؤول إعداد الميزانيات
    التقديرية للمبيعات لأنها تعتبر الأساس الدي يسند عليه إعداد الميزانيات الأخرى و
    نجاح نظام الميزانيات التقديرية يتوقف إلى حد كبير على مدى الدقة في التنبؤ بالمبيعات
    و لهدا يجب أن تتم عملية التنبؤ بالمبيعات باتباع الأساليب العملية و تتم عملية التقدير
    وفقا للكيفية الآتية
    تحديد الهدف من التقدير •

    تقسيم المنتجات المراد بيعها إلى مجموعات متجانسة •
    معرفة العوامل التي تؤثر على مبيعات كل مجموعة و ترتيبها حسب قوة تأثيرها •
    اختيار أسلوب التنبؤ الدي يناسب كل مجموعة متناسبة •
    جمع البيانات و المعلومات و تحليلها تحليلا علميا و استخلاص النتائج •
    -2 الميزانية التقديرية للإنتاج: تهدف الميزانية التقديرية للإنتاج إلى تقدير الكميات التي
    ترغب المؤسسة أن تنتجها خلال فترة الميزانية حتى تلبي احتياجات عملية تقدير و
    مراقبة برنامج الإنتاج تقوم بها الأقسام الآتية
    مكتب الدراسات مكتب الأساليب مصلحة المستخدمين
    -3 الميزانية التقديرية للتموينات: إن الهدف من وراء إعداد الميزانية التقديرية
    للتموينات هو من أجل ضمان أن كمية المواد التي يحتاج إليها برنامج الإنتاج سوف يتم
    شراؤها بالكميات المطلوبة في المنافسة و بأقل التكاليف و نظرا أن الكميات المباعة
    تكون عموما مختلفة عن الكميات المشتراة و نظرا
    للتقلبات الموسمية و للمدة المطلوبة من أجل التموين بالمواد فترة الانتظار .......
    فانه يصبح من الضروري تخزين المواد بالكميات المطلوبة و يتطلب الأمر ادن تكوين
    كمية من المخزون تكون عموما مختلفة عن الكميات المشتراة و نظرا للتقلبات
    الموسمية و للمدة المطلوبة من أجل التموين بالمواد فترة الانتظار فانه يصبح من
    الضروري تخزين المواد بالكميات المطلوبة و يتطلب الأمر ادن تكوين كمية من
    المخزون تكون تكلفة الكلية أقل ما يمكن و تدعي هده الكمية بالحجم الأمثل الكمية
    الاقتصادية
    -4 ميزانية الاستثمارات: إن الميزانية الاستثمارية هي أداة تحليلية تساعد في عملية
    التخطيط الطويل الأجل الخاص باختيار المشاريع الاستثمارية و تخصيص رأس المال
    المحدود بينها بحيث أن النفقات المتعلقة بهده المشاريع تؤثر على المركز المالي
    للمؤسسة لفترة طويلة

    و الميزانية الاستثمارية تستجوب القيام بعدة عمليات لمعرفة المبالغ التي يستوجب
    استثمارها في أصول ثابتة و كيف تخصص هده الأموال و ما هي مصادر التمويل التي
    يجب اختيارها
    -5 ميزانية الخزينة هي ميزانية تختلف عن باقي الميزانيات بحيث لا نشعر فيها
    بميزانية التكاليف و لكن بتقديرات المصاريف و الإيرادات لهدا في أغلب الأحيان هي
    ليست مرتكزة على قاعدة سنوية و لكن على الأقل على قاعدة شهرية و في بعض
    الأحيان أسبوعية و هي تستعمل للتخطيط و مراقبة الخزينة و هي تعكس من وجهة
    نظر المالية نشاطات تنبئية للمؤسسة
    إن ميزانية الخزينة تبين لنا بقية السيولة سواء في الصندوق أو في الخزينة في نهاية
    كل فترة أسبوع شهر ثلاثي لا نأخذ بعين الاعتبار في الأقل إلا الحركات مصاريف و
    إيرادات
    فادا أردنا رصيد أدنى للخزينة و ادا كان الباقي صغيرا أو سالبا فهو يبين لنا كمية
    النقود التي نحتاج إليها بمعنى كم المبلغ الواجب اقتراضه و بعد دلك يتبين لنا كم
    نستطيع استثماره في المدى القصير مع الأخذ بعين الاعتبار إمكانياتنا و في الأخير يبين
    لنا في أي فترة يمكننا الاقتراض أو يمكننا الاستثمار
    المطلب الثالث: موقع وظيفة الميزانيات التقديرية في التنظيم الإداري الهيكلي

    -1 موقع ووظيفة الميزانيات التقديرية في التنظيم الإداري الهيكلي للمؤسسات الكبيرة
    إن مهام الميزانيات التقديرية يتكلف بها الأشخاص في مصلحة الميزانيات التقديرية
    بينما مهمة مراقبة الميزانيات لا يمكن إسنادها إلى نفس الأشخاص و يمكن إسنادها إلى
    أشخاص خارج المؤسسة مقابل ألقاب تسددها لهم المؤسسة ونظرا الأهمية الكمية و
    الكيفية لمهام الأشخاص المكلفين بإعداد الميزانيات التقديرية فيتوجب أن يكونوا ضمن
    مصلحة المستخدمين في المؤسسة

    فمصلحة الميزانيات التقديرية يمكن إن تكون تحت إشراف الشؤون الإدارية و المالية و
    بالتالي فهي ستكون تابعة في نفس الوقت للإدارة العامة و بلامركزية أكثر إلى مركز
    إنتاج
    انظر الشكل 1 كما يمكن أن تظهر هده المصلحة في التنظيم الإداري للمؤسسة في
    موقع الأركان العامة بالنسبة للإدارة العامة و بدلك يكون دور الأشخاص المكافين بهده
    المهمة دورا استشاريا 1
    الشكل رقم 1 موقع ووظيفة الميزانية التقديرية في المؤسسات الكبيرة
    الإدارة العامة
    إدارة الإنتاج الإدارات الأخرى إدارة الشؤون الإدارية و المالية
    مصنع 2 مصنع 1
    مصلحة الموازنة 2 مصلحة الموازنة 1

    -2 المؤسسات الصغيرة: تسند مهمة الميزانيات التقديرية الى المسؤول المكلف بالمهام
    المالية نظرا لان تكوينه يؤهله للقيام بهده المهمة ففي أغلب الأحيان يراقب هدا الشخص
    من طرف مدير المؤسسة و قليلا ما يراقب من طرف الغير
    الإدارة العامة
    مصلحة الموازنة
    إدارة الإنتاج الإدارات الأخرى إدارة الشؤون الإداریة و المالیة
    مصنع 2 مصنع 1
    مصلحة الموازنة 2 مصلحة الموازنة 1

    المبحث الثاني : إعداد الميزانية التقديرية

    المطلب الأول: قواعد و طرق إعداد الميزانية التقديرية
    1 - مراحل إعداد الميزانية التقديرية
    يمكننا أن نلخص المراحل التي تمر بها إعداد الميزانية التقديرية فيما يلي 1
    * توضيح و تحديد الدور الاقتصادي و الاجتماعي للمؤسسة
    * جرد الموارد المالية و الفنية و البشرية للمؤسسة
    * توضيح العوامل الخارجية للمؤسسة
    -الظروف الآتية :الاقتصادية ، الاجتماعية ، السياسية
    -المنافسة المحلية و الوطنية و الدولية
    -سياسات الحكومة اتجاه النقد و الضرائب معدل الفائدة الإعانات ...الخ
    -معدل التضخم.
    * من المراحل السابقة يتم تشكيل الأهداف الطويلة الآجل للمؤسسة
    * من المراحل السابقة يتم تشكيل الأهداف القصيرة الأجل
    * إعداد السياسات و الوسائل لأجل تحقيق الأهداف القصيرة الأجل و الطويلة الأجل
    -سياسة الإشهار و الترقية
    -سياسة البحث و التنمية
    -.سياسة التسيير و الخصم
    -سياسة القرض
    -سياسة الأجور
    -سياسة الائتمان
    -سياسة التوسع الاقتناء فتح أقسام جديدة طرح منتجات جديدة ....الخ
    -سياسة التصدير
    -سياسة التكوين

    7 - تحديد المسؤوليات داخل المؤسسة مع الوصف الدقيق لكل المهام
    8 - تعيين لجنة الميزانية يجب أن يكون دورها وظيفيا فقط و متكونة من أشخاص دوي
    المستويات الإدارية العالية و يجب أن يكون من بينهم المراقب المالي كما يجب أن
    تكون كل المصالح ممثلة في هده اللجنة
    9 - إشعار كل الأشخاص الدين لهم مسؤولية على مركز تكلفة أو مركز ربح بهدف أو
    بسياسات المؤسسة
    -10 قبول أهداف و سياسات المؤسسة من طرف المسؤولين المكلفين بتطبيقها
    ثانيا الميزانية التقديرية للمبيعات هناك عدة طرق للتنبؤ بالمبيعات و هي
    أ الطرق الكيفية :
    1 دراسة المؤشرات الاقتصادية العامة يجب دراسة المؤشرات الاقتصادية العامة و
    تحليلها و تبيان أثرها على مبيعات المؤسسة في المدى القصير و الطويل و يعتمد
    الدارس على الإحصائيات و البيانات التي تنشرها الهيئة المكلفة بالتخطيط
    2 طريقة جمع تقديرات و كلاء و مندوبي البيع يقوم رجال البيع في المناطق المختلفة
    التي تباع فيها منتوجات المؤسسة بتقدير المبيعات لكل منتوج حسب الزبائن و يعتمدون
    في دلك على جز اتهم و اتصالاتهم بالزبائن و توفر لهم الإدارة أرقام المبيعات الفعلية
    للسنوات الماضية الخاصة بمناطقهم من أجل مساعدتهم في عملية التنبؤ فبعد إعدادهم
    لتقديراتهم يقدمونها إلى المدير الجهوي الواقع في منطقتهم و الدي بدوره يقوم بدراستها
    و يقيمها و استنادا إلى المبيعات الفعلية للمنطقة في السنوات الماضية و التوقعات
    المستقبلية
    3 اللجنة الاستشارية تقوم هده الطريقة على أساس التقديرات الفردية التي يعدها
    مجموعة من الجزاء مسؤولين تنفيدين اقتصادين مستشارين و بعد منافسة التقديرات

    الفردية من طرف هؤلاء الجزاء يتفقون على تقديرات معينة و توضح تحت تصرفهم
    لكل البيانات التي هم في حاجة إليها
    4 طريقة دلفي تقوم هده الطريقة على أساس إرسال استقصاءات إلى مجموعة من
    الجزاء بدون ذكر أسماء أصحابها و ترسل إليها استقصاءات بالإجابة عليها و هكذا
    حتى توصل إلى الاتفاق على مستوى معين من التقديرات
    ب- الطرق الكمية: يمكننا أن نقول بان النماذج الرياضية تعتبر أدق الطرق للتنبؤ
    بالمبيعات التقديرية و سنتعرض لبعض الأساليب الرياضية المستخدمة في تقدير
    المبيعات
    1 السلاسل الزمنية تحديد معادلة خط الاتجاه العام باستخدام طريقة المربعات الصغرى
    إن الاتجاه العام التغيرات الموسمية التغيرات غير المنتظمة تؤثر في التغير في كمية
    المبيعات على مدى هده الفترة و تستعمل طريقة المربعات الصغرى للتحديد معادلة خط
    الاتجاه العام للمبيعات و هده الطريقة تعتبر أشهر طريقة لتحديد معادلة خط مستقيم
    2 معامل الارتباط يستخدم معامل الارتباط الدي يحدد قوة الارتباط بين المبيعات و
    متغير آخر أو متغيرات أخرى في التنبؤ بكمية المبيعات المتوقعة
    3 طريقة المتوسطات المتحركة تستخدم هده الطريقة للتخلص من التقلبات التي تشمل
    عليها السلسلة الزمنية و تستعمل كدلك في حالة التقلبات الدورية والتقلبات الفصلية كما
    تستخدم أساليب أخرى للتنبؤ بالمبيعات كأسلوب الانحدار الخطي التعدد في حالة تواجد
    عدة متغيرات مستقلة و المبيعات متغير تابع و كدلك نموذج الانحدار غير الخطي في
    حالة وجود علاقة غير خطية بين المبيعات المتغير التابع و المتغيرات الأخرى
    متغيرات مستقلة

    إعداد ميزانية المبيعات :

    إن وضع برنامج المبیعات یجب أن تتبعھ میزانیات للمبیعات و تعد میزانیات المبیعات إما على أساس بعض ھده الأسس
    السابقة الذكر مجتمعة و فیما یلي نتعرض لبعض أسس التوزیع
    أ- التوزيع الموسمي: إن المبيعات لاتباع مرة واحدة خلال السنة و لكن تباع على
    فترات مختلفة و العادات و التقاليد تؤثر على سلوك المستهلك بحيث تتفاوت الكمية
    المباعة من بضاعة معينة من موسم لآخر و هدا التفاوت و الاختلاف في درجة بيع
    البضاعة من فترة لأخرى يدعي بالتغيرات الموسمية و لهدا تحلل مبيعات الفترات
    السابقة لتحديد التغيرات الموسمية لمبيعات كل بضاعة على حدى و يستخرج متوسط
    التغيرات الموسمية في شكل نسبة مئوية بحيث يمثل الموسم نسبة مئوية من مبيعات
    السنة
    ب- التوزيع الجهوي للمبيعات: من الواجب توزيع المبيعات جهويا أو على أساس
    المناطق لأن الاستهلاك يختلف من منطقة لأخرى نظر للتوزيع السكاني المختلف و
    المستوى الاقتصادي و الاجتماعي لكل منطقة و لمعرفة ما يمكن أن يباع في كل منطقة
    يجب دراسة توزيع المبيعات لدلك المنتوج في السنوات الماضية و لكن مع الأخذ بعين
    الاعتبار العوامل الآتية
    -1 نسبة توزيع السكان على المناطق و النمو الديمغرافي
    -2 دراسة حركات انتقال السكان من منطقة إلى أخرى
    -3 المستوى الاقتصادي و الاجتماعي لسكان المناطق المختلفة
    -4 بالنسبة للمنتجات الصناعية تؤخذ بعين الاعتبار عدد الشركات و حجمها العاملين
    فيها ....الخ
    ج أهمية التوزيع الموسمي و الجهوي :

    1 - توفير احتياجات كل منطقة من السلع و المنتوجات بالكميات المناسبة و في الأوقات
    المناسبة
    2 -تعتبر كأحد الأسس لتقييم الأداء لكل منطقة و كل فصل

    3 -تمكين المؤسسة من تحديد إيرادات كل منطقة عن كل فصل و هدا ما يساعد الإدارة
    في تخطيط الإيرادات حتى تتجنب مشاكل نقص السيولة و الاختناق
    د التوزيع على أساس المنتوجات إن هدف هدا التوزيع هو تمكين المؤسسة من متابعة
    و تقييم تطور مبيعات كل منتوج و الطريقة المتبعة في التوزيع هي إما توزيع حسب
    السنوات السابقة أو حسب أهمية هامش الربح بحيث تستعمل المؤسسة على بيع
    المنتوجات التي لها هامش ربح كبير و تشجيعها و التقليل من بيع المنتوجات التي لها
    هامش ربح ضعيف و يصعب تسويقها كما إن هدا التوزيع يساعد على معرفة مدى
    تأثير المنتوجات الجديدة على مبيعات المنتوجات القديمة
    5 ميزانية المجموع: يمكننا أن نقول أنه لا يوجد تصميم واحد يكون صالحا في كل
    المؤسسات و لدلك فبإمكان كل مؤسسة أن تصمم الميزانية حسب ما تراه مناسبا و
    عموما تحتوي ميزانية المجموع على النقاط الرئيسية التالية
    توزيع المبيعات حسب المنتوجات
    تقدير المبيعات بالكميات و القيمة وسعر البيع
    توزيع مبيعات كل منتوج توزيعا موسميا و حسب المناطق
    ثالثا الميزانية التقديرية للإنتاج
    لاعداد الميزانية التقديرية للإنتاج يجب معرفة أولا أنظمة الإنتاج ثم طريقة إعداد
    الميزانية
    1 أنظمة الإنتاج

    أ الإنتاج على أساس الأوامر الخاصة الطلبات نلاحظ ان المؤسسة في هده الحالة تقوم
    بصناعة أنواع خاصة من المنتجات لتفنيد طلبات الزبائن وفي هده الحالة المؤسسة لا
    تنتج منتوجات تامة لأجل التخزين فمن واجبها ادن وضع النظام الدي يمكنها من إنتاج
    و تسليم المنتوجات في أقرب وقت ممكن . و نظرا أن التنبؤ بالمبيعات ليس سهلا في
    هدا النموذج من الإنتاج فانه من الصعب إنتاج منتجات مقدما قبل الحصول على
    الطلبيات . و رغم هدا فيمكن للمؤسسة أن تبد أفي إنتاج بعض الأجزاء مقدما حتى تلبي
    طلبات الزبائن في الأوقات المحددة

    ب الإنتاج بالسلسلة أو الإنتاج المستمر و يتضمن هدا النوع
    المعدات المنتجة بالسلسلة الشاحنات الآلات بعض معدات مكتب ........الخ
    المنتوجات الصناعية الإسمنت الزجاج......الخ
    بعض خاصيات الإنتاج المستمر
    يمكن التنبؤ بالمبيعات
    دورة الإنتاج تكون قصيرة على العموم بعض الأسابيع على الأكثر
    يستوجب على المؤسسة تخزين كميات معتبرة و بصفة دائمة من المنتوجات التامة
    الصنع المقابلة الطلب 1
    2 طريقة إعداد الميزانية التقديرية للإنتاج
    أ تحديد برنامج الإنتاج التقديري بالنسبة للنموذج الإنتاج المستمر بمعرفة برنامج
    المبيعات التقديرية نستنتج برنامج الإنتاج كما يلي
    الإنتاج المبيعات مخزون آخر مدة المستهدف مخزون أقل المدة
    يجب أن تحدد مستوى مخزون آخر المدة الدي تريد المؤسسة ان تحققه . ويتحدد
    مخزون آخر المدة بأخذ بعين الاعتبار عدة عوامل نذكر منها
    المستوى الدي يجب تجاوزه من احتياجات رأس المال العامل
    مستوى مخزون أول المدة المتواجد حاليا الدي ممكن أن يكون قد وصل إلى مستوى
    متدن جدا أو العكس بعد تحديد مستوى المخزون نستطيع إعداد برنامج الإنتاج ثم تأتي
    المرحلة اللاحقة المتمثلة في التعرف هل ان الطاقة الإنتاجية المتاحة حاليا و المتوقعة
    تكفي لتنفيذ برنامج الإنتاج أم لا . فادا كانت هناك قيودا فيجب ان نبحث عن الحل
    الأمثل أو الحل الدي يسمح بأخذها بعين الاعتبار مع المحافظة على المبيعات المقدرة .
    وفيما يلي سنحاول تحديد القيود الإنتاجية و مناقشتها
    أ 1 القيود المتعلقة بالمعدات الإنتاجية يتعلق الأمر بتحديد الوقت المنتج الدي تسمح به
    طاقة الآلات المتواجدة أو المتوقعة و تحديد نقاط الاختناق في الورشات فبمعرفة وقت
    النشاط العادي للآلة الدي هو عبارة عن الوقت الدي تكون فيه الآلة مشغلة نقدر الوقت

    غير المنتج الدي يتمثل في أوقات ضبط و تركيب المعدات وقت الصيانة أوقات
    الاستراحة للعمال أوقات التوقفات التقنية أوقات التوقف لتموين الورشة بالمواد الأولية
    ........الخ
    فالوقت المنتج هو حاصل طرح الوقت غير المنتج من وقت النشاط
    أ 2 القيود المتعلقة باليد العاملة المباشرة نتحصل على الوقت المنتج لليد العاملة
    المباشرة من حاصل طرح الوقت غير المنتج من مجموع عدد ساعات الحضور
    التواجد
    أ 3 القيود الإنتاجية الأخرى ممكن أن توجهنا قيود إنتاجية أخرى تتعلق بالمساحة
    المتاحة للتخزين أو العرض أو الوقت المتاح من اليد العاملة الناهرة بعض الورشات
    تحتاج إلى مهارة معينة كما يجب الأحد بعين الاعتبار معدل الإنتاج غير القابل
    للتسويق نظرا لعدم توفره على المواصفات المطلوبة من الجودة
    ب البحث عن برنامج الإنتاج الدي يا خد بعين الاعتبار القيود الإنتاجية ويلي المبيعات
    التقديرية
    إن أي قيد أو كل القيود السابقة قد تسبب نقاط الاختناق ولدلك فالبرنامج الإنتاجي الدي
    نبحث عليه هو دلك البرنامج الدي يستخدم القيود الإنتاجية أفضل استخدام ويسمح
    بتحقيق المبيعات التقديرية 1
    ان أسلوب البرمجة الخطية هو أحد الأساليب الرياضية التي تستخدم لاختبار البرنامج
    الإنتاجي الأمثل الدي يحقق أكبر قدر من الأرباح او الهامش
    ج أسس توزيع البرنامج الإنتاجي الإجمالي يوزع البرنامج الإنتاجي الإجمالي حسب
    المنتوجات مراكز المسؤولية و حسب الفترات
    ج 1 التوزيع حسب مراكز المسؤولية إن توزيع برنامج الإنتاج حسب كل ورشة و كل
    قسم يسمح بتحديد مسؤولية كل فرد و توضيح دوره . كما أن إعداد الميزانية حسب
    مراكز المسؤولية تهدف إلى ترشيد استخدام الطاقة الإنتاجية وتحديد أسباب عدم
    استغلال الطاقة استغلالا جيدا

    ج 2 التوزيع حسب الفترات بعد تحديد البرنامج السنوي للإنتاج نقوم بتوزيعه على
    مختلف فترات السنة آخذين بعين الاعتبار توفر المنتوجات بالكميات المناسبة في
    الأوقات المناسبة مع الاحتفاظ بالمخزون في المستوى المناسب . وغالبا يوزع البرنامج
    توزيعا شهريا 1
    رابعا الميزانية التقديرية للتموينات: يمكن اتباع طريقتين لاعداد ميزانية التموينات
    الطريقة المحاسبية و الطريقة البيانية
    أ الطريقة المحاسبية: تقوم بتسجيل كل الحركات التقديرية في بطاقة المخزون لكي
    تبين نقاط الانقطاع ثم إيجاد تواريخ تقديم الطلبيات لتجنب الانقطاعات
    ب الطريقة البيانية: تقوم بتحديد على المحور الأفقي الأزمنة و على المحور العمودي
    الاستهلاكات المتراكمة ثم التموينات المتتالية المضافة للمخزون الابتدائي
    عندما یكون الاستھلاك مؤكدا فان نقاط تقاطع المنحیین منحنى الاستھلاكات المتراكمة مع منحنى التموینات و المخزون
    الابتدائي تعطي لنا تواریخ التموینات م م م م و عندما نتراجع إلى الجھة الیسرى انطلاقا من ھده النقاط بمسافة تعادل
    فترة الانتظار فإننا سنحصل على نقاط تبین تواریخ تقدیم الطلابیات ط ط ط ط
    ادا كانت الاستھلاكات و فترة الانتظار كلتاھما غیر مؤكدتین أو إحداھما فقط غیر مؤكدة فان نقاط تواریخ استلام التموینات
    و تاریخ تقدیم الطلابیات ستتراجع إلى الجھة الیسرى بمسافة إضافیة تكون معادلة لمخزون الأمان
    إعداد میزانیة التموینات: یتطلب إعداد میزانیة التموینات اختیار نمط التموین إما التموین بكمیات ثابتة أو التموین في
    فترات ثابتة
    أ التموین بكمیات ثابتة عندما نتبع ھدا النمط في التموین فان أحجام الكمیات التي نتطلبھا تكون ثابتة و ھدا عندما یكون
    مستوى المخزون قد وصل الى القیمة الحرجة أي المخزون الأدنى مخزون الأمان و نظرا أن الاستھلاك غیر طردي فان
    الفترة التي تفصل بین طلبتین من الممكن أن تكون متغیرة و ھدا یستدعي الكشف عن حالة المخزون بالنسبة لقیمتھ الحرجة
    في تواریخ غیر ثابتة نستعمل القانون السابق لحساب الكمیة الاقتصادیة الواجب شراؤھا

    ب التموین في فترات ثابتة: ھنا یكون الكشف على حالة المخزون في تواریخ ثابتة و نلاحظ بان أخطار الانقطاع تكون
    مرتفعة نستعمل القانون السابق لیس لحساب الكمیة الواجب شراؤھا و لكن لحساب عدد الطلابیات الواجب تحقیقھا خلال
    السنة
    بالنسبة للحالة الأولى التموین بكمیات ثابتة فان ھدا النمط یستلزم المراقبة المستمرة
    كما یمكن إعداد میزانیة التموینات عن طریق إعداد أربع میزانیات و ھي
    میزانیة الطلابیات أوامر الشراء
    میزانیة التموینات
    میزانیة الاستھلاكات
    میزانیة المخزونات
    و تظھر تقدیرات المیزانیات بالكمیة و بالقیمة كما یمكن أن یكون تقییم المیزانیات الأربعة السابقة بأسعار مختلفة بحیث أنھ
    توجد عدة طرق لتقییم الاخراجات من المخازن كما و أن السعر عن الطلب لیس حتما موافقا للسعر عند التموین و لكن من
    الأحسن أن تقییم كل المیزانیات بسعر موحد حتى تتوافق المیزانیات فیما بینھا و یستحسن استعمال السعر المعیاري المماثل
    للتطور المحتمل للأسعار بالنسبة للفترة تحت الدراسة
    خامسا میزانیة الاستثمار: ھناك مجموعة من الطرق یمكن بواسطتھا أن نفاضل بین المشاریع الاستثماریة و ھي
    طریقة فترة استرداد الاستثمار
    طریقة القیمة الحالیة للاستثمار
    طریقة معدل المرد ودیة الداخلي للاستثمار
    أ طریقة فترة استرداد الاستثمار و ھو عبارة عن معیار محاسبي لأنھ لا یأخذ بعین الاعتبار المتدفقات التي تأتي بعد
    استرداد تكلفة الاستثمار
    ب طریقة القیمة الحالیة للاستثمار معیار مالي یسمح باختیار مشروع بین عدة مشاریع تطبیق ھدا المعیار یتطلب شرطین
    مسبقین


    1 یجب أن تكون المشاریع بنفس المدة
    2 یجب أن تكون المشاریع بنفس التكلفة الأصلیة
    سادسا میزانیة الخزینة إن طرق إعداد میزانیة الخزینة تتمثل فینا یلي
    تعد میزانیة الخزینة لفترة تقدر بسنة أو ستة أشھر و تجزأ ھده الفترة إلى فترات شھریة أسبوعیة أو یومیة وھده المیزانیة
    تتكون من ثلاث جداول
    1 جدول المقبوضات النقدیة و ھده المقبوضات تكون متعلقة بمبالغ مستحقة على المدینین في بدایة فترة المیزانیة من جھة
    و بمبالغ ناتجة عن عملیات وقعت خلال الفترة تحت الدراسة ویتم تحصیلھا في نفس الفترة من جھة ثانیة .
    ویمكننا ملاحظة ما یلي
    أ أن النواتج الناتجة خلال الفترة و التي لم تحصل بعد لا تھم جدول المقبوضات فھي عبارة عن دین یظھر في جانب
    الموجودات من المیزانیة العامة التقدیریة في نھایة الفترة
    ب یجب أن نتجنب الخلط بین جدول النواتج و جدول المقبوضات
    2 جدول المدفوعات النقدیة الخزینة
    إن ھده المدفوعات تكون متعلقة بالتزامات مستحقة في نھایة الفترة السابقة أو في الفترات السابقة كتسدید الدیون المتتالیة
    المترتبة عن مشتریات تمت في فترات سابقة وكدلك متعلقة بالتزامات ناتجة عن عملیات وقعت في الفترة تحت الدراسة
    ویمكننا ملاحظة ما یلي
    أ إن الأعباء الناتجة خلال الفترة و لكن غیر مسددة لا علاقة لھا بجدول المدفوعات
    ب یجب ان نتجنب الخلط بین جدول الأعباء و جدول المدفوعات النقدیة
    3 المیزانیة النقدیة الخزینة

    یظھر في ھدا الجدول الدي یتم تجزئتھ الى عدة فترات أشھر أسابیع أیام المقبوضات المدفوعات و الرصید التقدي في
    بدایة الفترة و الرصید النقدي النھائي لكل شھر أو أسبوع و یجب أن تكون ھده الأرصدة موجبة 1
    المطلب الثاني الرقابة على المیزانیات التقدیریة
    أولا الرقابة على المیزانیة التقدیریة للمبیعات
    لتحقیق الرقابة على تنفیذ میزانیة المبیعات فانھ ینبغي إعداد مجموعة من التقاریر التي تبین فیھا المبیعات الفعلیة لكل
    منطقة لكل فصل و لكل نوع من أنواع المنتجات .
    و یختلف عدد تقاریر المتابعة الدوریة و البیانات التي تحتویھا باختلاف الشركات و حاجات العمل بھا
    1 الرقابة الموسمیة ادا تبین بأنھ في فترة معینة كان حجم المبیعات ضعیفا في منطقة معینة أو في جمیع مناطق البیع
    فیمكن إرجاع ھدا إلى سبب الركود في تلك المنطقة أو في جمیع المناطق ولكن ادا كان حجم المبیعات ضعیفا خلال فترة
    معینة من السنة و على مستوى وكیل او ممثل بیع واحد أو عدة ممثلین ففي ھده الحالة على الإدارة أن تراقب الممثلین و
    دلك برقابة المسافات المقطوعة وعدد الزیارات التي قاموا بھا ........الخ
    2 الرقابة الجھویة ادا كان الاتجاه العام للمبیعات في منطقة معینة یختلف عن الاتجاه العام للمبیعات في المناطق الأخرى
    فانھ یستوجب البحث عن أسباب ھدا الاختلاف لتصحیحھا و تجنب وقوعھا في المستقبل و تنصب عملیة الرقابة على
    وكلاء البیع و الأسباب الممكن أن تكون خارجیة كالإضرابات العمالیة في منطقة معینة أو الركود المحلي ......الخ أو
    أسباب داخلیة كالنقص في التموین لمنطقة معینة أو عدم كفاءة رجال البیع و ممثلین و عدم أداء عملھم كما یجب
    3 الرقابة على المنتوجات و نوعیتھا ادا كانت مبیعات منتوج معین ضعیفة أو ابتدأت في الانخفاض فانھ على المؤسسة أن
    تعتبر من السیاسة البیعة التي تنتجھا إزاء ھدا المنتوج بأن توقف تسویقھ تماما و تعویضھ أو تغییر سعر بیعھ ادا كانت
    ھناك منافسة أو القیام بحملة للدعایة و الإشھار أو تغییر شكلھ ......الخ و یجب استبعاد الأسباب الأخرى كالكود و ضعف
    أداء رجال البیع
    4 تحلیل الانحرافات الانحرافات بصفة عامة سواء كانت ملائمة أي في صالح المؤسسة أو غیر ملائمة أي في غیر
    صالحھا تنقسم إلى قسمین
    انحرافات ترجع الى عوامل داخلیة مثل القصود في تنفید الخطة أو عدم الفعالیة و ھي الانحرافات الخاصة للرقابة

    انحرافات ترجع الى عوامل خارجیة و ھي الانحرافات غیر خاضعة الى الرقابة
    5 المبدأ العام في تحلیل الانحرافات ان مبدأ تحلیل الانحرافات یتمثل في تعیین أثر كل عنصر مع افتراض ان العناصر
    الأخرى تبقى ثابتة و بافتراض بأن ھناك عنصران فقط و ھما الكمیة و السعر فالتحلیل یكون بالشكل التالي

    تفضل ھده الطریقة لأغرض الرقابة على عناصر التكلفة لأن الانحراف المختلط یستبعد من إطار محاسبة المسؤولیة ودلك
    نظرا لعدم استطاعتنا أن نجزم بأن المسؤولیة عن ھدا الانحراف المختلط تعود إلى جھة معینة دون الأخرى
    6 تحلیل الانحراف على الھامش من المستحسن أن یكون الھدف المحدد لمصلحة البیع ھو ھدف تحقیق ھامش معین
    عوضا من أن یكون الھدف ھو تحقیق رقم أعمال معین و یكون الانحراف الكلي في ھده الحالة ھو عبارة عن الفرق بین
    الھامش المقدر و الھامش الفعلي
    و یمكن تعریف الھامش للمنتوج على أنھ الفرق بین سعر البیع و التكلفة المتغیرة و یساعد تحلیل الانحرافات على الإجابة
    على الأسئلة التالیة
    المطلب الثالث: مزایا و نواحي نقص نظام المیزانیة التقدیریة

    إن استخدام نظام الموازنات التقدیریة یؤدي إلى البحث عن الفرص التي تكون أكثر ربحیة و إلى جانب ھدا فان أسلوب
    الموازنات التقدیریة یقدم ثلاث خدمات رئیسیة للإدارة و ھي التخطیط و التنسیق و الرقابة كما أوجدنا سابقا غیر أن لھدا
    الأسلوب مزایا أخرى تتمثل فیما یلي
    1 -إلزام الإدارة بتخطیط برامجھا على أساس اقتصادي سلیم بالنسبة للمواد و الأجور و المصاریف الرأسمالیة و رأس
    المال العامل
    2 -تنظیم تحدید المسؤولیة لكل مستوى من مستویات الإدارة و كل فرد من أفرادھا و تحدید مراكز المسؤولیة تبعا لدلك
    3 -إلزام كل فرد من أفراد الإدارة بوضع خطط تتناسب مع خطط الأقسام الأخرى
    4 -إلزام الإدارة بدراسة أسواقھا منتجاتھا و أسالیبھا و ھدا ما یساعد على اكتشاف الوسائل التي تمتن و توسع مجال نشاط
    المؤسسة
    5 -یمثل أسلوب الموازنات التقدیریة قوة تعمل على المحافظة على أموال المؤسسة لأنھ ینظم حجم المدفوعات في حدود
    الإیرادات
    6 -یلزم الإدارة على الدراسة و البرمجة من أجل الاستعمال الأكثر اقتصاد للید العاملة و المواد الأولیة و موارد المؤسسة


    7 -یلزم الإدارة على وضع نظام جید للمحاسبة العامة و المحاسبة التحلیلیة
    8 - یسھل الحصول على الائتمان في البنوك
    9 -انھ الوسیلة الوحیدة التي تبین مقدما كمیة المبالغ التمویلیة اللازمة و متى یتم الحاجة إلیھا
    -10 المساعدة على وضع سیاسات واضحة مقدما
    -11 اشتراك جمیع الإداریین في وضع الأھداف
    -12 یلزم المستویات الإداریة على المحافظة على المواعید و عدم اتخاذ القرارات الإداریة قبل أخد جمیع العوامل بعین
    الاعتبار
    -13 الوقوف على مدى تحقیق الأھداف الموضوعة
    -14 متابعة جمیع النشاطات لبحث مدى التقدم في تطبیق الخطة
    أما فیما یخص حدود الانتفاع من نظام المیزانیات التقدیریة فھدا الأخیر ھو أداة تستعملھا الإدارة لمساعدتھا في مجال
    اتخاذ القرارات و لكن لا یمكن اعتبارھا بأنھ علاج كامل لكل نواحي النقص في التسییر دلك أن ھدا النظام یجب أن
    یستعمل في نطاق حدود معینة و دلك لأسباب آلاتیة
    1 -یعتمد إعداد المیزانیات التقدیریة على التقدیرات فقوة أو ضعف البرنامج المعد للمیزانیات التقدیریة یعود إلى صحة ھده
    التقدیرات الخاصة بمحیط المؤسسة لدلك فان المیزانیات المستنتجة من ھده التقدیرات یجب استعمالھا بحذر مع تفھم
    حدودھا و ما علیھا من قیود
    2 -إن المیزانیة التقدیریة ھي أداة تستعملھا الإدارة و لا یمكن لھده الإدارة أن تحل محل مستعملھا
    3 -یجب إدخال نظام المیزانیات التقدیریة بطریقة ذكیة بحیث نأخذ بعین الاعتبار النواحي البشریة المتعلقة بھا
    4 -یجب أن یكون ھناك مبرر لتكلفة استخدام نظام المیزانیات التقدیریة نظرا لكونھا مرتفعة جدا
    5 -یجب أن لا في تقدیر نظام المیزانیات التقدیریة التقلیدي لأن ھدا النظام التقلیدي في الحقیقة لا یعطي الخطة
    المثالیة للإنتاج و البیع
    أما بالنسبة لنواحي النقص التي تؤدي إلى إضعاف نظام المیزانیة التقدیریة
    نذكر فیما یلي بعض نواحي النقص التي تؤدي إلى إضعاف نظام المیزانیات التقدیریة
    شبكة الابحاث والدراسات الاقتصادیة

    1 -عدم كفایة النظام المحاسبي المالي و نظام محاسبة التكالیف في المنشأة
    2 -انعدام روح التعاون التي ینبغي أن تسود المستویات الإداریة المختلفة
    3 -عدم كفایة الدراسات الخاصة بالأسواق و حالة الطلب و أذواق المستھلكین
    4 -عدم استخدام الكمیات بجانب القیمة
    5 -عدم مراجعة التقدیرات و دراستھا بمعرفة الإدارات المختصة
    6 -عدم القدرة على تحلیل النتائج و استقصاء أسباب الاختلافات و الانحرافات
    7 -عدم مراعاة التنسیق بین المخزون السلعي و الإنتاج
    8 -عدم مراعاة القدرة الملیة للمشروع




 

 

المواضيع المتشابهه

  1. تمارين فروض حوليات في التسيير المالي و المحاسبي شعبة التسيير و الاقتصاد
    بواسطة الافق الجميل في المنتدى اختبارات و حوليات بكالوريا شعبة التسيير و الاقتصاد BAC 2018
    مشاركات: 4
    آخر مشاركة: 12-04-2013, 13:45

الكلمات الدلالية لهذا الموضوع

المفضلات

المفضلات

ضوابط المشاركة

  • لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
  • لا تستطيع الرد على المواضيع
  • لا تستطيع إرفاق ملفات
  • لا تستطيع تعديل مشاركاتك
  •