إدارة التغيير

[بسمة حنين]

sm/2.gif
إدارة التغيير - جامعة الملك سعود السنة التحضيرية
تناقش هذه المقالة مفهوم التغيير و كيفية احداثه و إدارته و كيفية علاج مقاومة التغيير
أولا : ما مفهوم التغيير:
هناك عدة تعريفات للتغيير منها ما يلى:
() التحرك من حالة حاضرة إلى حالة انتقالية حتى نصل إلى الحالة المنشودة في المستقبل0
() التحول من نقطة أو حاله في فترة زمنيه معينة إلى نقطه او حاله أخرى في المستقبل0
() عبارة عن عملية توازن ديناميكي بين مجموعتين من القوى تعملان في إتجاهين متعاكسين في المجال المادي والاجتماعي والنفسي للعمل وتتضمن إحدى هذه المجموعات قوى دافعه وتتضمن المجموعة المعاكسة قوى معوقه ونتيجة لتفاعل هاتين القوتين مع بعضها تصل المنظمة إلى حاله من التوازن يطلق عليه الحالة الراهنه0
() تحول في وضع معين عما كان عليه من قبل ، وقد يكون هذا التحول في الشكل أو النوعية
او الحاله0
() التحول من واقع معين إلى واقع آخر منشود خلال فترة زمنيه معينة0
() عملية زيادة فاعلية أداء وجودة إدارة المنظمة نحو تحقيق أهدافها او تطوير نفسها قياسا بنفسها
او تنافسيا مع غيرها او التوافق مع متغيرات البيئة داخلياً وخارجياً.

ثانيا: استعرض حقائق هامة عن التغيير :
() التغيير حقيقة باقية مستمرة في الحياة0
() التغيير سبيل النمو و التقدم و الوصول إلى أفاق جديدة0
() التغيير هو الذي يساعد المنشآت، و هو مفتاحها لتحقيق النجاحات و المكاسب0
() التغيير يواجه بعدم ترحيب من كثير من المدراء و فرق العمل و 0000

ثالثا : ما أهمية التغيير:
يمر العالم حاليا بحالة من التغيير الذي يمس جميع مجتمعات اليوم غنيها وفقيرها صغيرها وكبيرها، فالتغيير شديد الأهمية فهو ظاهرة اقتصاديه اجتماعيه سياسيه مربكه، و فيما يلي بعض جوانب أهمية التغيير:
() الحفاظ على الحيوية الفاعلة، حيث تكمن أهمية التغيير في داخل مؤسسه او منظمه الى التجديد والحيوية وتظهر روح الانتعاش والمقترحات, كما تختفي روح اللامبالاة والسلبية والروتين الذي يقتل الإبداع والانتاج0
() تنمية القدرة على الابتكار، فالتغيير دائما يحتاج إلى جهد للتعامل معه على أساس ان هناك فريقين منهم ما يؤيد التغيير ويكون تعامله معه بالإيجاب ومنهم من يتعامل معه بالمقاومة0
() إزكاء الرغبة في التطوير، يعمل التغيير على التحفيز وإزكاء الرغبات والدوافع نحو التغيير والارتقاء والتطوير وتحسين العمل وذلك من خلال عدة جوانب هي :
/ عمليات الإصلاح ومواجهة المشكلات ومعالجتها0
/ عمليات التجديد وتطوير القوى الانتاجيه القادرة على الإنتاج والعمل0
/التطوير الشامل والمتكامل الذي يقوم على تطبيق أساليب إنتاج جديدة من خلال إدخال تكنولوجيا جديدة ومتطوره0
() التوافق مع المتغيرات، وينظر ايضا الى أهمية التغيير لتوافق مع التكنولوجيا وعولمة التجارة
والتي تقود تلك الاتجاهات وتسيطر عليها فانه يجب علينا أن نتعلم كيف نتوافق وبسلامه مع هذا التغيير أو نقوم بأداء الدور الصعب للتوافق معه فالتجديد الاقتصادي على سبيل المثال عامل منشط ومطلب ضروري يفرز بعض المفاهيم والمبادئ الاقتصادية الحديثة في الفكر الاقتصادي المحلي والعالمي.
() الوصول إلى درجه اعلي من القوة والأداء، حيث تكمن أهمية التغيير الى الوصول الى الارتقاء والنماء0
رابعا : ما هي أبعاد التغيير :
في الحقيقة إن العملية ألتغييريه به يلزم ان تشتمل على بعدين أساسيين لأحداث تغيير إيجابي للمنظمة هما :
() البعد الثقافي، وهو ذلك البعد الذي له صله وثيقة بتغيير ثقافة المنظمة وتغيير سلوكيات وأفكار قديمة لا تتناسب مع معطيات العصر وتشكل قوى معوقه تقف كحجز عثرة في إحداث نقلات نوعيه لتغيير إيجابي للمنظمة ويتمثل ذلك في مجموعة عناصر للأفراد والمنظمة اعتبارا وهذه العناصر هي :
· وضوح الغرض
· المشاركة
· المعنويات
· الاتصالات الفعالة
· التعريف والتقدير
· التمكين
· روح العمل الجماعي
· المعرفة والمهارة
· النمط القيادي
· المعلومات والتحليل
· التخطيط الإستراتيجي
· إدارة وتطوير الموارد البشرية
· إدارة العمليات
· نتائج الأعمال
· التركيز على العميل

() البعد الفني، وهو ذلك البعد الذي له صله بتغيير اليات العمل في المنظمة والتي من خلالها يمكن تحقيق المنظمة لأهدافها ومع وجود وتبني آليات التحسين المستمر للأعمال والعمليات فإن ذلك يحدث وبشكل كبير تغيير إيجابي للمنظمة يلزم والضرورة القيادة الإدارية الفعالة على تبني هذه الآليات لإحداث التغيير، ولا شك ان القيادة الإدارية الفعالة تلعب ايضاً دوراً كبيراً في تغيير المنظمة من خلال مبادرتها بوضع رؤية للمنظمة توضح منها نظرتها المستقبلية للصورة التي سوف تكون عليها المنظمة، وكذلك تأسيس رسالة للمنظمة يسير الجميع في المنظمة في اتجاه صحيح وبأسلوب صحيح لتحقيق هذه الرسالة.

خامسا: ما هي أنواع التغيير في المنظمة :
() التغيير الإستراتيجى : يعنى بالقضايا الرئيسية طويلة الأجل التي تشغل المنظمة، و هي تشمل هدف المنظمة ورسالتها وفلسفتها المشتركة والقيم التي تخص العاملين واحتياجات الفئات المستفيدة والتقنيات المستخدمة و 000 الخ0
() التغيير الوظيفي : يعنى بالنظم والإجراءات والهياكل والتقنيات و 000 الخ التي لها أثر مباشر على تنظيمات العمل داخل المنظمة0
() تغيير جذري (ثوري) REVOLUTIONARY : في هذا التغيير تكون المنظمة مختلفة كلياً بعد انتهاء مشروع التغيير، ويكون هذا التغيير كبير ومصيري ومن أمثلته: إعادة التنظيم، الاندماجات، التحولات بطبيعة الشركة ()عائليه إلى مساهمه ، من قطاع عام إلى قطاع خاص).
() تغيير تطوري (تدرجي) EVOLUTIONARY : هذا التغيير نواجهه دائما في حياتنا ويواجهه المدير عندما ترغب الشركة في إنشاء إدارة جديدة أو دخول سوق جديدة ، وفي هذا النوع من التغيير تكون المنظمة بعد التغيير هي نفسها قبل التغيير نظرا لمحدودية التغيير.

سادسا : ما هي الأسباب الدافعة إلى التغيير في المنظمة :
() التغيرات الموجودة في البيئة الخارجية المحيطة مثل :
/ زيادة حدة المنافسة 0
/ التغير السريع في الأساليب الفنية المستخدمة في مجال العمل 0
/ التغيرات السياسية و الاقتصادية والقانونية و 0000 ((المحلية و العالمية))0
/ تغيرات هياكل القيم الاجتماعية ((المحلية و العالمية)) كقيم التعليم و عمل المرأة
و الفروق بين الأجيال و 0000
/ استمرار التغيير التكنولوجي.
/ زيادة توقعات العملاء.
/ تغير الخصائص الديموجرافيه للسكان.
/ الخصخصه.
/ الاندماجات.
/ التغير في قوانين وأنظمة الدولة.
/ 0000000000000000
() التغيرات الموجودة في البيئة الداخلية للمنظمة مثل :
/ التغير في الأساليب و الإجراءات و معايير العمل0
/ التغير في علاقات السلطة و المسئولية و 0000
/ التغير في أساليب التخطيط و التنظيم و التوجيه و الرقابة المتبعة بالمنظمة0
/ ضعف القدرات لدى العاملين.
/ الحاجة لنظام حاسب آلي فعال0
/ فقدان حصة كبيرة من السوق.
/ ضعف النتائج المالية.
/ ارتفاع معدل دوران العمالة.
/ 000000000000000000

سابعا : ما هي طرق التغيير :
هناك العديد من الطرق والأساليب الذي يتم من خلالها هذا التغيير يمكن للفرد أو المنظمة انتهاج بعضها أو جزء منها بمنهجية واضحة وسليمة، ومن هذه الطرق ما ن**** على سبيل المثال لا الحصر :
() التغيير بالتخطيط الإستراتيجي :
والتخطيط هو عملية تصميم العمل داخل المنظمة وتحديد المطلوب إنجازه ويشمل ذلك كل آليات التخطيط الإستراتيجي من تحليل لعناصر القوى والضعف والتهديدات والفرص والأهداف والإستراتيجيات والأساليب وخلافه.
() التغير بالموعظة :
وهي لغة العاطفة التي لها سحرها وبريقها وقد ثبت انها احد طرق التغيير الفعالة.
() التغيير بالمفاوضة والإقناع :
وهي مخاطبة العقول وإثبات صحة ما يقال بالأدلة والمنطق ومقارعة الحجة بالحجة.
() التغيير بالقدوة :
وهي مطابقة لسان الحال مع لسان المقال للإدارة على اختلاف مستوياتها الإدارية0
() التغيير بالخطوة خطوه :
ويقصد به التدرج وتجزئة خطوات التغير وهذا الأسلوب يخفف من مقاومة التغيير0
() التغيير بالإلزام :
حيث يلزم قادة التغيير الآخرين بالتغيير واستخدام ما لديهم من سلطة وقوة لعمل التغيير.
() التغيير بأسلوب ما كنزي : حيث أعتمد في التغيير على سبعة محاور أساسية لتغيير وتطوير المنظمات وهي :
o الإستراتيجية
o الهيكل التنظيمي
o القيم المشتركة
o الموارد البشرية
o النظم الإدارية
o مهارة المنظمة
o النمط القيادي

() التغيير بأسلوب الأسئلة الست :
o ماذ ستغير () الهدف)
o لماذا ستغير ()السبب)
o من سيقوم بالتغيير ()الفاعل)
o من هو المتغير ()المفعول به)
o أين سنبدأ بالعملية التغيرية0
o متى ستبدأ بالعملية التغيير0
() التغيير بالمقارنة المرجعية :
ان يقوم الفرد او المنظمة بتقليد او إتباع أفضل التطبيقات من شخص او منظمة أخرى بالمحاكاة او الإقتداء.
() التغيير بالهندرة :
وهذه الطريقة تعتمد على التغيير الجذري لا التدريجي والبدء من جديد وليس إصلاح وترميم الوضع القائم.
() التغيير بإدارة الجودة الشاملة :
حيث تغير إدارة الجودة الشاملة المنظمات من منظار شمولي و ليس من منظور جزئى0

ثامنا : ما هو التغيير الإيجابي:
هو التغيير الذي نسعى على إيجاده بمنظماتنا، من أهم صفاته ما يلى:
() أن يكون معروف الأهداف ومعروف الوسائل.
() أن يكون ضمن خطة مدروسة ومتوازنة.
() أن يكون ضمن الضوابط والتوجيه الصحيح لكي لا يخرج عن السيطرة المتوازنة.
() أن يأتي بطموحات وتطلّعات جديدة للمؤسسة والعاملين فيها ويزيدهم حماساً وتماسكاً.
() أن يأتي بفرص عمل جديدة تأخذ بأيدي الجميع إلى التقدم.
() رفع مواقع الضعف والاختلالات السابقة عبر إزالة النواقص والسلبيات القديمة التي ثار التغيير عليها.
() يزيل العوائق التي كانت تزيد من ضعف المنظمة أو تقلل من إيجابياتها.
() اكتساب الإدارة عناصر أو مهارات جديدة لتحقيق الأهداف.. وغير ذلك من السمات التي في مجموعها تعدّ مؤشراً حقيقياً للتغيير الإيجابي الذي يحقق طموح المنظمة في البقاء ويضعها في قائمة المنظمات المنافسة.


​

 

[بسمة حنين]

[align=center]تاسعا : ما هى مراحل التغيير:
() المرحلة الأولى عدم التجميد: أى إحداث حالة من التوتر و عدم الرضاء عن الأوضاع الحالية، و توفير مناخ مناسب لتقليل مقاومة التغيير0
() المرحلة الثانية التغيير: أى اختيار التغيير المطلوب للحصول على النتائج المطلوبة، البدأ في احداث ذلك التغيير0
() المرحلة الثالثة إعادة التجميد: أى إحداث استقرار في السلوك التنظيمى و توافر اتجاهات ايجابية عن التغيير و تعزيز القيم و الثقافة و 000 المؤيدة للتغيير0

عاشرا: ما هي مداخل التغيير :
() المدخل الأول من أعلى إلى أسفل: أى إحداث التغيير وفقا لخطوط السلطة الرسمية، من أعلى إلى أسفل حيث تقوم الإدارة العليا بقيادة و توجيه التغيير دون تدخل القيادات الأقل في المنظمة،
و يصلح هذا المدخل عادة في التغيير الإستراتيجى0
() المرحلة الثانية التغيير من أسفل لأعلى : أي قيام الموظفين و العاملين باقتراح مبادرات التغيير، تقوم الإدارة العليا بتشجيع مبادارات التغيير الآتية من أسفل إلى أعلى، يستلزم ذلك وجود بيئة تنظيمية مفتوحة للتغير0
() المرحلة الثالثة المدخل المتكامل: أى المشاركة من جانب جميع المستويات الإدارية في تقريـــر
و إحداث التغيير المطلوب، في ظل هذه المشاركة سوف تقل احتمالات مقاومة التغيير نظرا لمشاركة
و قبول جميع المستويات الإدارية في ذلك التغيير0

حادى عشر: ما هو مفهوم إدارة التغيير:
يمكن أن تعرّف إدارة التغيير بأنها الجهاز الذي يحرك الإدارة والمؤسسة لمواجهة الأوضاع الجديدة وإعادة ترتيب الأمور بحيث يمكن الاستفادة من عوامل التغيير الإيجابي، وتجنّب
أو تقليل عوامل التغيير السلبي، أي إنها تعبّر عن كيفية استخدام أفضل الطرائق اقتصاداً وفعالية، لإحداث التغيير لخدمة الأهداف المنشودة.
وتستخدم إدارة التغيير أسلوبين في ذلك هما:
الأول أسلوب دفاعي: ويتمثّل في الغالب في محاولة سدّ الثغرات وتقليل الأضرار التي يسببها التغيير، إذ إن من الواضح أن كل تغيير أو تجديد أو تطوير يستلزم هدم غير النافع أولاً قبل البناء، والإدارة التقليدية حيث لا تؤمن بضرورة التغيير، أو لا تملك شجاعة الإقدام عليه أصلاً أو أسلوباً، فإن حكمتها تدفعها لسدّ الثغرات والنواقص التي تنجم عن العملية التغيرية، لأن ذلك في نظرها أفضل أسلوب يحفظ إلى حدٍّ ما كيان المؤسسة مع خسائر أقل؛ لذلك فإن هذا الأسلوب يتّسم بأنه دفاعي، ويتخذ شكل رد الفعل عن فعل التغيير، أي إن الإدارة تنتظر حتى يحدث التغيير ثم تبحث عن وسيلة للتعامل مع الأوضاع الجديدة.. وغالباً ما تكتفي فيه الإدارة بمحاولة التقليل من الآثار السلبية الناجمة عن التغيير.
بينما قد تستدعي الحكمة في بعض الأحيان مواكبة التغيير بأسلوب مدروس والسعي للاستفادة من الفرص الجديدة التي يتيحها في تبديل بعض المواقع أو الأفراد والعاملين
أو تطوير أساليب العمل، لأن هذا أضمن لبقاء المؤسسة وأحفظ لها من السقوط.
الثاني أسلوب الاحتواء: وهو أسلوب هجومي في الغالب يقوم بالتنبؤ بما تتطلبه المرحلة من طموحات وآمال وما تملكه من قدرات، وتوجهها بالحكمة والحنكة نحو تحقيق الأهداف برويّة وموازنة، وهذا يتطلب من المدراء توقع التغيير بل والتنبؤ به ليمكّنهم من التعامل معه ثم تحقيق النتائج الأفضل.
وهذا الأسلوب يتطلب من الإدارة المبادرة لاتخاذ خطط وبرامج من جانبها لإحداث التغيير أو تنظيمه وضبطه ليصبّ في الصالح العام، هذا في البعد الإيجابي، أما في البعد السلبي فإنه يتطلب منها اتخاذ الإجراءات الوقائية لمنع التغيير السلبي المتوقع أو تجنبه.
إن التغييرات التي تحدث في المؤسسات غالباً ما تهزّ توازنها كلياً أو جزئياً، ولذا تتطلب أسلوباً إدارياً يختلف عن الأسلوب التقليدي لتكون الإدارة قادرة وعلى مستوى جيّد من الحكمة والهدوء على احتوائه وتنظيمه وتحقيق التوازن الجديد للمؤسسة وفق مبدأ عمل الأشياء الصحيحة بطريقة صحيحة بدلاً من مبدأ عمل الأشياء بطريقة صحيحة فقط، والذي يعتمد عليه الأسلوب التقليدي في الغالب.
وبهذا يظهر الفرق الجوهري بين الأسلوبين الدفاعي والهجومي؛ فإن الأول يعتمد على الضوابط لإعادة الأمور إلى نصابها، فإذا تجاوزت النصاب انفلت الزمام من أيدي الإدارة وعاد عليها بالضرر، بينما الأسلوب الهجومي يدرس الصحيح ويقبله، ويردّ الخطأ ويتجنبه؛ لذلك فإنه ينحى منحىً وسطاً يواكب الطموحات والتطلّعات، فيأخذ بالصحيح ويتجنّب الفاسد؛ وبذلك فهو يعدّ أسلوباً أفضل لإبقاء المؤسسة والمحافظة على كيانها وعلى تفوّقها في الأداء
نظرا للمقاومة المحتملة من جانب الأفراد المتأثرين بالتغيير، و جب على القائمين به قبل ان يبدءوا في تنفيذ عمليات التغيير ان يقوموا بعمليات التخطيط و التنظيم له0

ثانى عشر: كيف يتم تخطيط و تنظيم عمليات التغيير:
(ا) تخطيط التغيير:
و يقصد بعملية تخطيط التغيير وصف لما يجب إنجازه في عملية التغيير ، و بصفة خاصة ما يلى :
# كيف يمكن التعرف على مشاكل المنظمة ؟
# كيف يمكن جمع معلومات عن تلك المشاكل ؟
# ما هي مشاركة أجزاء و أفراد المنظمة في جمع تلك المعلومات ؟
# كيف يمكن تشخيص المشاكل و تحديد بدائل الحلول0
# ما هي وسائل الاتصال المستخدمة في تداول المعلومات عن خطط التغيير 0
# ما هي طرق التغلب على التوترات المحيطة بعملية التغيير0
# ما هو الشئ او الأشياء التي ستخضع للتغيير ((إفراد او جماعات او 000))0
# ما هي المراحل التي سيمر بها التغيير و الأزمنة المرتبطة بذلك0
# تحديد استراتيجية تخطيط التغيير: من حيث تحديد المجال الوظيفي ، وموضوع الأداء وما تنطوي عليه تلك الممارسة من عمليات تخطيطية طويلة الأجل مثل:
o تحديد المجال الوظيفي، ماهيته، والمحتوي؟
o الغرض الوظيفي … ما هو.
o تحديد العملاء.. .. .. من هم .
o التعرف ، وتحديد المسئوليات الرئيسية … ما هي ؟
o التعرف علي ، مع تحديد مستوي الأداء المقبول …ما هو ؟
# تحديد تكتيك تخطيط التغيير: من حيث التعرف علي وتحديد الأهداف القصيرة الأجل ومن حيث وسائل التخطيط المختلفة وتنطوي تلك الممارسة علي:
· تحديد الأهداف القصيرة الأجل بوضوح ودقة.
· تحديد أهداف الصيانة، والتسويق.
· حل المشكلات .
· الأهداف الإبتكارية ، من حيث التجديد بوضوح.
· تحديد أهداف المهام ذات الطبيعة الخاصة.
# تحديد قدرات تخطيط التغيير المتاحة: من حيث التعرف علي المصادر ، والموارد المتاحة وتنطوي تلك الخطوة أو الممارسة علي :
· الموارد الحالية.
· الموارد المتاحة.
· طريقة الاحتساب.
· إدارة الانحرافات.
(ب) تنظيم التغيير:
و يقصد بعملية تنظيم التغيير تحديد من يقوم بالتغيير و متى و كيف ، مثل:
# من الذي سيقوم بعملية التغيير او ما هو دور المستويات التنظيمية المختلفة في إحداث التغيير 0
# تحديد الجداول او الخطط الزمنية لمراحل عملية التغيير0
# ما هي الأدوات و الوسائل التي ستسخدم في إحداث عملية التغيير0
ثالث عشر: كيف يتم علاج مقاومة التغيير:
ا) أهم أسباب خوف فريق العمل بالمنظمة من التغيير و مقاومتهم له :
$ الخوف ، من المجهول او الفشل او المغامرة او 0000 ، فطبيعتنا البشرية تجعلنا نحب الاستقرار و السكينة و الأمان ، سواء أكان ذلك الخوف راجع إلى أسباب حقيقية مثل نقص الدخل ، بذل المزيد من الجهد ، 0000 او راجع إلى أسباب نفسية لا مبرر لها، تتمثل أهم أسباب ذلك الخوف في:
() عدم وضوح أهداف التغيير0
() عدم اشتراك الأفراد المتأثرين بالتغيير في إحداثه0
() تجاهل تقاليد و أنماط و معايير العمل0
() وجود تعارض في الآراء حول التغيير 0
() كون الخبرات السابقة عن التغيير سيئة0
() وجود رضا عن الوضع الحالى0
() كون معدل التغيير بالمنظمة سريع جدا0
() وجود عدم ثقة في من يقومون بالتغيير0
() كون تكلفة التغيير أكبر من العائد منه0
() ارتباط التغيير بأعباء و ضغوط عمل كثيرة0
() ارتباط التغيير بتهديدات وظيفية0
() وجود خوف من فشل التغيير0
() وجود خوف من نتائج التغيير 0
() كون الاتصال ضعيف او مفقود حول التغيير و أسبابه و 0000
() التمسك بالعادات والتقاليد0
() الخوف على المصالح الأدبية والمعنوية، والتوهم بأن التغيير سيكون سبباً في فقد بعض
الامتيازات او المكاسب.
() عدم المشاركة في إعداد المشروع التغييري.
() الخوف من تأثير التغيير على العلاقات الشخصية مع من يقع عليه التغيير فمثلا قد يرفض الرئيس تغيير وظيفة احد مرؤوسيه خوفا من ان يتسبب ذلك التغيير في تعكير صفو العلاقة بينهم.
() أن التغيير قد ينطوي أحيانا على مخاطر حقيقية وواضحة، لا سيما تلك التي تمس قيم الفرد ومبادئه ومعتقداته.
() عدم الاقتناع بالتغيير المراد إجرائه او ببعض جوانبه.
() عدم وجود مبررات وجيهة او حجج كافية للتغيير المراد اتخاذه.
() عدم وضوح صور التغيير او الجهل بحقيقته و أهدافه و إجراءاته وجوانبه الأخرى.
() انعدام الاستقرار النفسي والطمأنينة؛ وذلك لأن التغيير يتطلب تبديلات وتغييرات في المناهج والأساليب، وفي ذلك تهديد للأمن النفسي خصوصاً عند الأفراد الذين لا يجدون ضرورة
أو مصلحة في التغيير.
() توقّع الخسارة، فغالباً ما يتوقع المعنيون بالتغيير أن هدف الإدارة من التغيير قد يكون التطوير، وقد لا يخلو من دوافع أخرى غير مصرّح بها قد تعود عليهم بالضرر لأن التغيير يتطلب إجراء بعض المحاسبات والتقييمات للمسيرة السابقة، الأمر الذي قد يعرّض العديد من الأفراد إلى المحك والميزان، وخصوصاً أولئك الذين يشعرون بالتقصير في إنجاز الوظائف
أو الإحباط في الإنجاز، أو قد يكون من أجل استبدال بعض المسؤوليات والوظائف، وتغيير جدول الأولويات أو ترقية بعض الأفراد مقابل إقصاء البعض أو إنزالهم من مراتبهم أو تصعيد غيرهم على حسابهم.
وغير ذلك من الدوافع والأسباب التي هي في المحصلة النهائية تعود عليهم بالخسارة، خصوصاً أولئك الذين يفترضون أن التغيير موجّه ضد مصالحهم.
() التخوّفات الاقتصادية، فإن بعض الأفراد يتصور أن التغيير يهدر دخله، لأن التغييرات الجديدة تتطلب تغيّر في معادلات الدخل والصرف وميزانيات الأعمال؛ الأمر الذي قد لا يرتضيه أو يلبّي طموحاته، خصوصاً وأنه تعوّد على مجاراة وضع مستقر كانت قد تهيأت أسبابه ودواعيه وشروطه.
() القلق الاجتماعي؛ فإن التغيير بطبيعته قد يولد تخوّفاً من المجهول عند بعض الأفراد، لأنه يؤدي إلى فكّ بعض الأواصر والارتباطات وتأسيس أواصر وارتباطات جديدة غير معروفة من حيث الأفراد والعناصر والمشارب والأمزجة، وربما يستلزم في بعض الأحيان الارتباط بعناصر لا يحبون التعامل معها، كما قد يفكّ ارتباطهم بعناصر يحبّذون التعامل معها.
() الخوف من أن يؤدي التغيير إلى لزوم تعلّم مهارات جديدة وتجميد مهارات كانت مكتسبة ومختمرة، هذا فضلاً عما قد يسببه التغيير من تبدل في المواقع والأدوار والأمكنة والدوائر والمسؤوليات؛ إذ قد يخشى الإعلامي الذي يحبّ هذا الدور وتطبّع مع مهاراته، أن يبدّل التغيير دوره إلى إداري أو مدير مالي؛ الأمر الذي يجعله متعثراً في مسيرته ودوره، إلى غير ذلك من الأسباب والدواعي، وعلينا أن نعرف أن عمليات المقاومة للتغيير لا تنشأ من الأفراد فقط. بل قد تكون جماعية وحينئذٍ ستشكل خطورة كبيرة لأنها في هذه الصورة تكون قد تحوّلت إلى رأي عام وتكتلات تحمل نفس التصوّر والانطباع؛ وعليه فإنه إذا لم يتم اتخاذ الإجراءات المناسبة للتعامل معها بإيجابية فإنه سيؤدّي إلى الانقسامات الداخلية أو تحطيم المنظمة بالكامل، كما ينبغي أن نلتفت أيضاً إلى أن التغيير غير المدروس قد يسبّب تنظيم عمليّات المقاومة من قبل العديد من المدراء وأصحاب النفوذ ويجعل الموانع حينئذٍ خططا مرسومة بشكل دقيق ومحمية بالقدرة والنفوذ تؤدّي في محصلتها إلى فشل التطوير والتغيير بشكل كبير ويبرز ذلك في مظاهر عديدة في المنظمة نفسها التي منها ما يلي:
/ الجمود الهيكلي، أي يتم انتخاب العناصر المؤثرة والتي يمكن أن تساهم مساهمة إيجابية في التغيير لتحييدها أو جرّها إلى صفوف المقاومة، وبالتالي قد تنقسم المنظمة إلى جماعات تمثّل كل جماعة تياراً يحميها ويؤيدها ويعرقل عمل التيار الآخر، والواضح أن هذا الشكل من العمل سيخرج من المنافسة إلى الصراع ثم يتبدل الصراع إلى حرب داخلية مستعرة تحرق الأخضر واليابس إذا لم نكن ماهرين في إدارته بالشكل المناسب.
/ كما قد تتخذ عمليات المقاومة بعض الأساليب الخفيّة والمبطنة بدلاً من أن تكون ظاهرة وعلنيّة ولعلّ هذا من أخطر الأمور تهديداً لمصالح المنظمات والأنظمة لتشكّل المزيد من الضغط على المسئولين أو التصعيد من مستوى الفشل.
/ تقييد جماعات العمل أو المشاريع والخطط أو عرقلتها بذرائع مختلفة.
/ زيادة تمسك بعض الأفراد بما عندهم من مهام وإمكانات وتشديد القبضة عليها، لكي لا تفلت من الزمام، وتعطيهم القدرة على التحكم بها متى شاءوا خوفاً من فقدانها أو عناداً للتغيرات الجديدة.
/ اشتداد حالة التذمّر وتوسيع نطاقها لجعلها حالة مستشرية، وهذا الأمر يستفيد منه غالباً الأفراد الذين لهم قدرة عالية على التنظيم والإدارة لتحويل المقاومة إلى رأي عام وبالتالي فتح جبهات متعدّدة على الإدارة بما يحول دون وصولها إلى أهدافها في التغيير.
ومن هنا فإن الحكمة تتطلب دائماً أن نتحلّى بقدرٍ كاف من الشجاعة والصبر والإرادة والتصميم، بالإضافة إلى التحلّي بالحكمة والحنكة والتهيئة الكافية للتغيير من حيث الدراسة والموضوعية ورسم الخطط الصحيحة لتتم العملية بلا أضرار أو مع أضرارٍ أقل مع ضمان أكبر لقبول العاملين والأفراد وكسب تعاطفهم معها.
(ب) بعض الأسباب التي تجعل مدراء المنظمة يخافون التغيير :


() شكهم في تحقيق النجاح و توقع الخسارة الناجمة عن حدوث ذلك التغيير0
() مخاطرتهم بالوقت و المال لإحداث التغيير0
() تعودهم على إتباع طريقة معينة في العمل لفترة طويلة0
() الخوف سواء أكان له أسباب حقيقة او أسباب نفسية لا مبرر لها0
() الرفض الإجتماعى، و عدم رغبتهم في ان يتعرضو لرفض الآخرين او 000 الخ0
() طريقة تربيتهم و كيفية تفاعل والديهم مع التغيير0

(جـ) مصادر المقاومة:




نقصد هنا بالمصادر التي يستمد المقاوم مقاومته منها، ويستند عليه في دعم جهوده في محاربة التغيير :
1- المعتقدات والقيم
2- الاتجاهات
3-
السلوك

() المعتقدات:
تمثل المعتقدات أهم هذه المصادر و أكثرها صلابة، المعتقدات إما ان تكون دينية أو ان تكون معتقدات دنيوية حياتيه، وهي الأمور التي من خلالها ننظر للأمور حسنا وقبحا و إمكانا واستحالة وصحة وخطاء وإيجابا و سلبا و هذه في الغالب تتكون من مجموعة القيم التي تراكمت عبر الزمن والمعتقد أعمق من القيم وأصعب في تغييره.
() القيم:
وهي المقاييس التي نعتبرها هامه لنا ولغيرنا ونطالب بمراعاتها و تحقيقها وتمثل أيضا ما نعتبره ذات قيمة بالنسبة لنا مثل (الصدق ، الأمانة ، السمعة ، التركيز)، القيم معتقدات بخصوص ما هو حسن وسيئ وما هو مهم وغير مهم، القيم تولد الاتجاهات التي تحدد السلوك.

() الاتجاهات:
تعتبر الإتجاهات أكثر قابلية للتغيير من القيم والمعتقدات وتنشأ الاتجاهات إما من القيم والمعتقدات او الملاحظة والمعرفة وأحيانا من الجهل ببعض الأمور.
() السلوك:
يمثل الأفعال التي نقوم بها وتنبع من القيم والمعتقدات و الاتجاهات.
(د) قيادة التغيير و التغلب على مقاومة التغيير:
إعتمد جون كوتر في منهجيته لقيادة التغيير على ثمان خطوات أساسية هي :
(1) إيجاد إحساس بالعجلة :
وذلك من خلال الشعور بوجود أزمة حقيقية في المنظمة مثل تدني معايير تقييم الأداء وعدم تحقيق الأهداف بشكل جيد مما يعكس الحاجة إلى التعجيل بتحريك العملية ألتغييريه للمنظمة.
(2) تشكيل تحالف قيادي فعال :
وذلك من خلال تشكيل فريق من مجموعة من المدراء النافذين في المنظمة والموظفين الذين تتوفر لهم خبرة طويلة لقيادة العملية ألتغييريه.
(3) وضع رؤية :
حيث تسعى القيادة وضع رؤية مستقبلية للمنظمة تسعى المنظمة للوصول إليها وتكون هذه الرؤية واضحة ومعلومة ومفهومه للجميع في المنظمة.
(4) توصيل الرؤية:
من المهم جداً بعد صياغة الرؤية العمل الجاد من قبل القيادة لتوصيلها إلى جميع المستويات بالمنظمة من خلال آليات محددة لتوصيل الرؤية وإبلاغها للأفراد في المنظمة.
(5) تمكين الآخرين من العمل على تنفيذ الرؤية :
من خلال مشاركة العاملين والمتأثرين بالتغيير في العمل والقرارات والنشاطات التي لها علاقة بمشروع التغيير.
(6) تنفيذ مشاريع مربحة سريعة:
تثبت من خلال القيادة على أن التضحيات المقدمة للتغيير مجدية وتكافئ القائمين على التغيير وتفوض قدرة المقاومين للتغيير وتحافظ على قوة الدعم والحماس لدى الداعمين للتغيير.
(7) تعزيز التحسين والاستمرار في التغيير :
وذلك من خلال العمل بجد اكبر لمزيد من التغيير وإضافة واستثمار المزيد من الموارد والأحداث التغيير.
(8) تأسيس الأساليب والسلوكيات الجديدة :
وذلك من خلال إيجاد ثقافة مؤسسية مقبولة تشمل على مجموعة القيم والنظم والإجراءات والسياسات والعلاقات الرسمية وغير الرسمية المناسبة للتغيير المنشود.

(د) دور المداخل الإدارية السليمة في الحد من معوقات التغيير:
تفيد المداخل الإدارية السليمة في الحد من معوقات التغيير من خلال اضطلاع إدارة التغيير بالمسئوليات الآتية:
v الإدارة بالنتائج من منطلق تحديد النتائج المتوقعة من كل فرد، ووضع نظم قياس كمية لقياس النتائج.
v تنمية الموارد البشرية ، وحسن صيانتهم للإضلاع بمهام مواكبة التغيير والحرص علي إحداثه ما أمكن ذلك.
v ربط نصيب الفرد من الإنجاز، والأداء الفردي، بالأداء الجماعي للمنظمة لمساعدة الأفراد علي الإضلاع بمسئولياتهم تجاه المجتمع في ظل ما تنادي به متطلبات التغيير.
v الحصول علي المعلومات التي تهم الفرد في سبيل القيام بدور معين يتلاءم مع متطلبات التغيير0
وبصفة عامة، وبناء علي أهمية استخدام مداخل إدارية سليمة، وتلبية لنداءات وفروض إدارة التغيير، يتعين علي المدير النظر إلي كافة الأمور ذات العلاقة بالنتائج التي تحقق الأهداف المنشودة بعناية وموضوعية تحليلياً وتفصيليا مع الأخذ في الاعتبار دائماً ما يلي :
% يوجد إمكانيات و قدرات بدنية و ذهنية محدودة للإنسان لا ينصح بتجاوزها ، من أجل الحرص علي فعالية الأداء ، أو الإنجاز الفردي – ومن ثم لزم التقيد بترتيب الأهمية ، والأولويات ، للتأكد من حسن استخدام تلك القدرات.
% هناك من العناصر البشرية، ممن يتمتعون بقدرات ذهنية وبدنية ، أعلي من حدود تصوراتنا
أو تقييمنا الذاتي لها ، ومن ثم لزم حسن الاستخدام ، وسلامة صيانتهم ، وتشجيعهم دائماً علي الابتكار.
[/align]

 

[chessmaster]

شكرا لكي أختي جزيل الشكر و العرفان على هذا الموضوع.